Bốn cách để đảm bảo sự đổi mới tiếp tục sau cuộc khủng hoảng

Cuộc khủng hoảng COVID-19 đã thúc đẩy những hành động đổi mới đầy cảm hứng. Các công ty, chính phủ, doanh nhân và công dân đã chứng minh con người có khả năng đổi mới như thế nào trong thời kỳ khủng hoảng. Đứng trước tình thế ứng phó với đại dịch y tế công cộng cấp tính đã buộc phải thay đổi nhanh chóng các mô hình cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Các nhiệm vụ phân tán xã hội đã thúc đẩy bổ sung lực lượng lao động áp dụng mô hình làm việc ảo cũng như các khu học chánh và hệ thống đại học trên toàn quốc để tìm ra cách giáo dục học sinh thông qua học tập từ xa. Sự chậm lại của thương mại đã thúc đẩy các chủ doanh nghiệp nhỏ chuyển đổi mô hình kinh doanh của họ qua đêm trong một nỗ lực để duy trì hoạt động trong bối cảnh kinh tế sụp đổ.

Sự cần thiết buộc các công ty phải đổi mới. Tuy nhiên, chờ đợi một cuộc khủng hoảng không phải là một chiến lược đổi mới bền vững và chắc chắn không ai muốn có một cuộc khủng hoảng để được đổi mới. Đại dịch COVID-19 cung cấp một thí nghiệm tự nhiên cho phép chúng tôi kiểm tra các điều kiện đã thúc đẩy sự đổi mới và quan sát và tìm hiểu cách các tổ chức đã phản ứng. Các trường hợp rất thảm khốc và hiệu quả của nhiều trong số những đổi mới này vẫn chưa được biết. Mặc dù vậy, nó đáng để quan sát những gì đang xảy ra và học hỏi từ nó. Các công ty nên lưu ý những bài học này và áp dụng chúng để duy trì sự đổi mới, cho dù ở giữa khủng hoảng hay ở vị trí của sức mạnh.

Những ví dụ cực đoan về đổi mới đã xuất hiện từ cuộc khủng hoảng COVID-19. Trong một ví dụ được chứng minh rõ ràng, Bệnh viện Vũ Hán Huoshenshan, một bệnh viện chuyên khoa, được xây dựng chỉ trong hơn một tuần để chiến đấu với dịch bệnh. Mặc dù đây là một minh chứng tuyệt vời cho khả năng của con người, nhưng nó không cung cấp một kế hoạch chi tiết cho sự đổi mới bền vững. Gánh nặng tài chính và các chi phí khác trong số đó, mối quan tâm về an toàn và cấu trúc và thực hành lao động bị ngờ vực không thể biện minh cho việc xây dựng một bệnh viện với tốc độ này trong những trường hợp bình thường.

Tuy nhiên, các công cụ khác được sử dụng để chống lại sự bùng phát COVID-19 có thể và sẽ trở thành một phần có thể nhân rộng trong thực tiễn đổi mới của công ty. Đây là bốn trong số đó:

Chính thống (orthodoxies) được tổ chức rộng rãi và không giả định rằng các công ty nắm giữ về mô hình kinh doanh, sản phẩm, khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh của họ. Họ thường bắt đầu như những sự thật tồn tại ở một thời điểm nhất định nhưng không xem xét lại hoặc tạo ra thách thức khi thực tế thay đổi. Xác định và thách thức những giả định này là một đầu vào quan trọng cho sự đổi mới. Trong thực tế, hầu hết các đổi mới đều chứa một chính thống bị hỏng ở trung tâm của đề xuất giá trị của chúng. Zappos đã thách thức tính chính thống mà người tiêu dùng cần thử giày trước khi mua chúng. Zipcar đặt câu hỏi tại sao xe hơi cần phải được thuê vào ngày mà nhiều người tiêu dùng muốn chúng theo giờ. Rent the Runway đặt câu hỏi tại sao tủ quần áo bị giới hạn bởi những gì phụ nữ có thể mua. Spotify đã thách thức ý tưởng rằng người tiêu dùng cần sở hữu âm nhạc để nghe nó một cách hợp pháp. Ngược lại, mù quáng trước chính thống khiến các công ty có nguy cơ bị gián đoạn.

Các nhân viên chăm sóc sức khỏe trên tuyến đầu của đại dịch COVID-19 tại Hoa Kỳ đã phải đối mặt với tình trạng thiếu mặt nạ và thiết bị bảo vệ cá nhân nghiêm trọng. Một hệ thống chăm sóc sức khỏe với các hoạt động trên khắp bảy tiểu bang, đã đáp ứng một phần bằng cách phát động Thử thách Mặt nạ 100 triệu, một động thái sáng tạo để tranh thủ sự giúp đỡ của các tình nguyện viên cộng đồng để khâu mặt nạ. Chính điều này đã thúc đẩy Kaas Tailored, một công ty nội thất ở bang Washington, tái sử dụng năng lực sản xuất của mình thành dây chuyền sản xuất khẩu trang và chia sẻ các mẫu cùng quy trình may với các nhà máy khác có khả năng. Tương tự như sự phối hợp trong thời đại Thế chiến II, việc tái sản xuất đã diễn ra để giải quyết các tình trạng thiếu hàng hóa khác, bao gồm máy thở và chất khử trùng.

Tăng sản xuất chỉ là một cách để giải quyết vấn đề thiếu hụt. Trên thực tế, sự thiếu hụt được tạo ra một phần bởi chính thống rằng sử dụng một lần là giải pháp an toàn và hiệu quả nhất. Hầu hết các khẩu trang ngăn ngừa lây truyền, thay vì tiêu diệt mầm bệnh, và vì vậy trong trường hợp này, xử lý sau khi sử dụng thực sự có thể là cách tốt nhất để ngăn ngừa nhiễm bệnh thêm. Điều đó nói rằng, nếu khẩu trang dành cho tái sử dụng có thể được sản xuất và phân phối, các hạn chế về năng lực sẽ ít gây suy nhược hơn, bởi vì các nhà cung cấp dịch vụ y tế sẽ cần ít hơn chúng.

Các ràng buộc là có lợi, và có thể tăng tốc hơn là ức chế sự đổi mới.

Ngay cả khi một chính thống là rõ ràng, đôi khi lợi ích kinh doanh ngăn cản các công ty thách thức nó. Rốt cuộc, việc chuyển khách hàng sang một sản phẩm có thể tái sử dụng có thể gây rủi ro cho việc cannibalizing sale. Các doanh nhân, không bị gánh nặng bởi niềm tin tổ chức ăn sâu và không bị ràng buộc bởi mong muốn bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp hiện tại, có thể giỏi trong việc xác định và đặt câu hỏi về chính thống. Trên thực tế, một số start-up, tính đến tháng 3 năm 2020, gần với việc thương mại hóa công nghệ mặt nạ tái sử dụng. Một là Sonovia, công ty sản xuất một công nghệ hoàn thiện vải siêu âm giúp ngăn chặn và tiêu diệt mầm bệnh và có thể duy trì hiệu quả thông qua 100 lần giặt. Mặc dù Sonovia được thành lập vào năm 2017 để theo đuổi việc giảm nhiễm trùng bệnh viện, nhưng nó đã nhanh chóng được huy động để làm việc cho các sản phẩm của mình được chứng nhận để bảo vệ chống lại COVID-19, theo trang web của mình.

Lùi lại và đặt câu hỏi về những gì bạn tin là đúng về sản phẩm, mô hình kinh doanh và khách hàng của công ty bạn có thể thúc đẩy sự đổi mới. Giám đốc điều hành nên thường xuyên tự hỏi bản thân: “Những gì chính thống có thể hạn chế cơ hội tăng trưởng hoặc khiến doanh nghiệp của tôi có nguy cơ bị gián đoạn?”

Có hai lý do các công ty thường đấu tranh để xác định các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề. Đầu tiên là khuyến khích tổ chức. Trong quá trình theo đuổi giảm rủi ro và tránh những điều chưa biết, các công ty có xu hướng dựa vào các nguồn lực đã được thiết lập, các mô hình kinh doanh được thử nghiệm tốt và các phương pháp đã được chứng minh. Thứ hai là khoa học thần kinh: bộ não con người hình thành các kết nối thần kinh trên cơ sở các mô hình và liên kết dữ liệu lịch sử, giống như cách thuật toán trí tuệ nhân tạo được đào tạo. Do đó, con người đấu tranh để hình dung các kịch bản khác biệt đáng kể với các sự kiện trong quá khứ.

Các ràng buộc có thể giúp các nhà quản lý vượt qua những cái bẫy này và hướng tới những ý tưởng biến đổi hơn. Ví dụ, để tăng số lượng bệnh nhân họ đang điều trị trong khi cũng làm chậm sự lây lan của nhiễm trùng, các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe đã nhanh chóng tăng cường sử dụng từ xa trong phòng cấp cứu. Các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe này có thể thấy rằng việc phân loại từ xa có lợi sau khi hết khủng hoảng COVID-19. Để tạo điều kiện cho việc chuyển đổi từ người trực tiếp sang bán hàng trực tuyến, chủ một cửa hàng quần áo đặc biệt ở Chicago đã bắt đầu tạo kiểu cho khách hàng thông qua FaceTime, ứng dụng hội nghị truyền hình của Apple, thay vì trong cửa hàng, sử dụng sự phù hợp của các mặt hàng đã có trong tủ của khách hàng để định cỡ manh mối. Mô hình mua sắm mới đã thúc đẩy khách hàng trung thành bắt đầu giới thiệu bạn bè và gia đình từ ngoài tiểu bang. Bằng cách buộc phải tìm một cách khác để tạo doanh thu, doanh nhân này thực sự phát triển doanh nghiệp của mình trong khi các doanh nghiệp nhỏ xung quanh cô đóng cửa. Các ràng buộc là có lợi, và có thể tăng tốc hơn là ức chế sự đổi mới.

Đây là một ví dụ thực tế. Bạn sẽ làm sữa chua như thế nào nếu một nửa số con bò sữa thế giới bị xóa sổ bởi một căn bệnh và nguồn sữa bị cạn kiệt? Mười năm trước, tôi đã hỏi câu hỏi này với một trong những khách hàng của mình, người mà sản xuất sữa chua là một phần đáng kể trong danh mục đầu tư kinh doanh của công ty. Có hai câu trả lời rõ ràng cho câu hỏi này. Một, không làm gì cả và hy vọng rằng việc tăng giá có thể bù đắp cho việc giảm doanh số tạm thời. Hai, làm sữa chua bằng cách khác.

Các loại sữa chua có nguồn gốc thực vật hiện có rất nhiều, được làm bằng cách sử dụng sữa từ hạnh nhân, đậu nành, dừa và thậm chí là yến mạch. Không có loại sữa chua thay thế nào được tạo ra bởi những người đương nhiệm. Các doanh nhân quan niệm các sản phẩm này để đáp ứng không phải do thiếu sữa mà là do xu hướng sức khỏe mà các giám đốc điều hành sữa không muốn tin hay không thể hành động.

Hãy tưởng tượng đây là những khoảng thời gian bình thường. Nhiều doanh nghiệp hiện đang phải đối mặt với những hạn chế cực đoan, đòi hỏi phải có những thay đổi đáng kể trong mô hình kinh doanh hoặc hoạt động của họ. Nhưng trong những trường hợp bình thường, các doanh nghiệp nên buộc mình phải xem xét các kịch bản xem đây có phải là sự bối rối ban đầu hay không. Ví dụ, bạn sẽ phát triển doanh nghiệp của mình như thế nào nếu bạn phải đột ngột hoạt động dưới những ràng buộc cực đoan? Làm thế nào bạn có thể cung cấp dịch vụ của bạn với một nửa chi phí hiện tại hoặc với chi phí cố định bằng không? Làm thế nào bạn có được khách hàng nếu tiếp thị của bạn đột nhiên được quy định trong ngành công nghiệp thuốc lá? Làm thế nào bạn sẽ thiết kế sản phẩm của bạn nếu một đầu vào quan trọng không còn có sẵn? Bằng cách xem xét cách doanh nghiệp của bạn sẽ cần phải hoạt động theo các phương tiện hoặc hoàn cảnh khác nhau, bạn có thể đưa ra những ý tưởng sáng tạo mà bạn có thể chưa bao giờ xem xét.

Hợp tác là lợi thế cạnh tranh mới. Trong một nghiên cứu gần đây của CB Insights Growth Collective, một phần của tổ chức nghiên cứu dựa trên dữ liệu CB Insights, 79% các công ty có hiệu suất cao đã trích dẫn ưu tiên đổi mới thông qua quan hệ đối tác hoặc mua lại, so với chỉ 49% so với các đồng nghiệp có hiệu suất thấp hơn. Một cuộc khảo sát đổi mới toàn cầu năm 2018 của Tập đoàn Tư vấn Boston cũng cho thấy các nhà đổi mới mạnh mẽ có nhiều khả năng nắm bắt các ý tưởng từ các nguồn bên ngoài như quan hệ đối tác học thuật và công ty. Khi hệ sinh thái sản phẩm trở nên phức tạp hơn, việc thu hút nhân tài trở nên trôi chảy hơn và tốc độ đổi mới công nghệ tăng tốc, sự hợp tác bên ngoài của một công ty còn phát triển ngày càng cần thiết. Tuy nhiên, chỉ có 26 % các công ty được khảo sát đã xây dựng một năng lực đổi mới, theo một nghiên cứu năm 2018 của công ty tư vấn chiến lược và đổi mới Luminary Labs. Có nhiều lý do cho việc này, từ nỗi sợ chia sẻ sở hữu trí tuệ, cho đến những rào cản pháp lý như dữ liệu lách luật, với sự hoài nghi hoàn toàn rằng cần có sự hợp tác bên ngoài.

Những gì chúng ta đã thấy từ phản ứng với COVID-19 là một mức độ hợp tác và phối hợp phi thường. Các trường đại học có chương trình đào tạo từ xa lớn mạnh hơn đã chia sẻ các nguồn lực và thực tiễn tốt nhất với những người phải xây dựng các giải pháp học tập điện tử từ đầu. Tại Madison, Wisconsin, một sự hợp tác giữa người khổng lồ công nghệ Epic, Trung tâm chăm sóc sức khỏe trẻ em UnityPoint Health, và UW Health đã thành lập để cung cấp một trung tâm chăm sóc trẻ em 24/7 cho các bậc cha mẹ làm việc trên tuyến đầu điều trị COVID-19 và đã mất. Các công ty dịch vụ phần mềm như Salesforce đã triển khai phần mềm miễn phí để hỗ trợ các hệ thống chăm sóc sức khỏe nhằm đáp ứng với COVID-19. Các công ty như Amazon, nơi tràn ngập nhu cầu trong quá trình kiểm dịch, đã thu hút một lượng lớn nhân viên đã phải di dời khỏi các công ty khác. Các nhà điều hành khách sạn đã phối hợp với các tổ chức chăm sóc sức khỏe để tái sử dụng công suất phòng cho các hoạt động kiểm dịch. Đây chỉ là một vài ví dụ về quan hệ đối tác đã hình thành.

Các công ty trong các cuộc khủng hoảng có rất nhiều mất mát nếu họ không làm gì, nhưng các công ty không phải đối mặt với nguy cơ ngay lập tức có thể thấy rủi ro khi thử một cái gì đó mới.

Lòng vị tha và sự hợp tác thúc đẩy nhân loại trong thời kỳ khủng hoảng. Tuy nhiên, một khi đại dịch qua đi và tinh thần này giảm đi, hãy nhớ rằng hợp tác là một hoạt động kinh doanh tốt. Xem xét cách công ty của bạn khai thác chuyên môn tập thể của 7,8 tỷ người không làm việc cho tổ chức của bạn và các tài nguyên do Công ty của bạn kiểm soát. Chiến thuật hợp tác bên ngoài có thể bao gồm từ đám đông cung cấp ý tưởng sản phẩm mới, để tài trợ cho các cuộc thi đổi mới mở để giải quyết các vấn đề khó khăn của khách hàng, thiết lập quan hệ đối tác phát triển công nghệ chính thức với các tổ chức nghiên cứu, để tích cực đầu tư vào các dự án bên ngoài. Hình thành quan hệ đối tác mở, cấu trúc và hợp tác nên là một trụ cột của mọi chiến lược đổi mới.

Hầu hết các tổ chức di chuyển chậm khi thực hiện thay đổi hoạt động hoặc thương mại hóa đổi mới. Điều này thường bắt nguồn từ các quy trình không hiệu quả hoặc không cần thiết, khuyến khích sai lệch, rào cản chính trị hoặc rào cản được tạo ra bởi các yêu cầu quản lý rủi ro như hạn chế công nghệ thông tin hoặc đánh giá pháp lý. Các tổ chức học thuật được biết đến là đặc biệt quan liêu và di chuyển chậm. Hãy tưởng tượng một quận K-12 công cộng quyết định đầu tư vào các công cụ học tập và chương trình giảng dạy điện tử cho những học sinh ở nhà trong thời gian dài bị bệnh. Điều này có thể sẽ yêu cầu thành lập một ủy ban đặc biệt, yêu cầu giáo viên tạo và thử nghiệm các chương trình, và tuân theo phần mềm được đề xuất để kiểm tra IT lâu dài. Toàn bộ quá trình này có thể mất nhiều năm, nhưng cuộc khủng hoảng hiện tại đã cho thấy một số quận có khả năng huy động nhanh như thế nào.

Một hệ thống trường học K-8 được tài trợ tốt ở Illinois đã ủy quyền cho bộ phận IT của mình định cấu hình và gán iPad, được gửi về nhà trước dự kiến đóng cửa trường học cho mọi học sinh trong khu vực. Trước đây, iPad chỉ được cho học sinh mượn từ lớp 5 đến lớp 8 theo các thỏa thuận và chính sách bảo hiểm nghiêm ngặt của phụ huynh-quận, nhưng các quy tắc này đã được dỡ bỏ. Học khu đã đóng cửa các trường một ngày trước khi ủy thác của tiểu bang cho phép giáo viên làm việc theo nhóm để tạo ra một chương trình giảng dạy sáu giờ mỗi ngày để được phân phối thông qua iPad. Một khi rõ ràng rằng việc đóng cửa sẽ kéo dài hơn một vài tuần, các giáo viên đã làm việc trong kỳ nghỉ xuân để cải thiện các dịch vụ cho những tuần tiếp theo đóng cửa, lặp đi lặp lại và cải thiện những gì họ đã học được từ tuần đầu tiên học từ xa. Chi phí thiết lập việc này bao gồm một ngày thời gian giảng dạy của học sinh cộng với một số đêm muộn và căng thẳng, nhưng khu học chánh và giáo viên của trường đã bỏ qua vài ngày những gì có thể phải mất nhiều năm để hoàn thành.

Các trường hợp cần thiết phải có hoàn cảnh duy nhất, tất nhiên. Một cuộc khủng hoảng thay đổi tùy chọn thay thế tốt nhất tiếp theo. Trước cuộc khủng hoảng, lựa chọn thực tế là hướng dẫn trực tiếp chất lượng cao. Đối với hầu hết các hệ thống trường học, học từ xa là một giải pháp chưa được khám phá cho giải pháp thay thế đầu tiên, nhưng theo kịch bản khủng hoảng, một giải pháp chắp vá đã tốt hơn không có gì cả. Chi phí và lợi ích tương đối cũng thay đổi trong hoàn cảnh cần thiết. Các công ty trong các cuộc khủng hoảng có rất nhiều mất mát nếu họ không làm gì, nhưng các công ty không phải đối mặt với nguy cơ ngay lập tức có thể thấy rủi ro khi thử một cái gì đó mới. Bên ngoài một cuộc khủng hoảng thực sự, rất khó để tái tạo những điều kiện độc đáo này. Tuy nhiên, có ba thực tiễn có thể đẩy nhanh tốc độ đổi mới trong mọi trường hợp:

Xem xét thư giãn các hạn chế và quy trình hiện có. Các công ty thường sử dụng quy trình như một mạng lưới an toàn cho việc ra quyết định kém, nhưng trao quyền cho nhân viên có kỹ năng thực thi nhanh chóng có thể mang lại kết quả tốt hơn. Trong trường hợp này, giáo viên được trao quyền để tìm và sử dụng bất kỳ công cụ học tập điện tử nào mà họ cho là có lợi. Câu hỏi hành động, phê duyệt và quá trình ra quyết định là hoàn toàn quan trọng. Thực hiện các quy trình trường hợp đặc biệt được sắp xếp hợp lý với một bộ quy tắc riêng cho các dự án cần được chạy nước rút.

Cung cấp cho mọi người thời gian và ưu đãi để hợp tác. Xem xét cách bạn đang khuyến khích và không khuyến khích các nỗ lực đổi mới và đảm bảo rằng điều này phù hợp với mục tiêu của bạn. Trong trường hợp học từ xa, khu học chánh đã tổ chức lại các ngày giảng dạy để cho phép giáo viên xây dựng mô hình nội dung và phân phối theo nhóm. Giáo viên đã có một mục tiêu chung: đó là vì lợi ích tốt nhất của họ để giúp học sinh trong toàn trường kết thúc năm học theo dõi, để họ trở lại vào mùa thu tới chuẩn bị đầy đủ.

Đừng đòi hỏi sự hoàn hảo. Khi sản phẩm an toàn là một mối quan tâm, hãy sẵn sàng đi ra thị trường với một thứ gì đó không hoàn hảo nhưng đủ tốt để thực hiện công việc. Đôi khi điều này đòi hỏi thay đổi cách bạn đo lường thành công. Nếu giải pháp đủ tốt để bắt đầu giải quyết vấn đề, hãy nhanh chóng đưa nó ra khỏi đó và bắt đầu lặp đi lặp lại để làm cho nó tốt hơn.