Con đường dẫn đến sự an toàn của bệnh nhân ở Nhật Bản (hoặc bất cứ nơi nào): Báo cáo vấn đề, giải quyết vấn đề
Tôi muốn chia sẻ câu chuyện về chuyến thăm hai bệnh viện ở Nhật Bản vào tháng 12 vừa qua. Một lần nữa xin cảm ơn Viện Kaizen đã mời tôi hợp tác với họ trong việc tạo điều kiện cho những chuyến đi nghiên cứu này.
Nhóm chúng tôi đã đến hai học viện y tế trung tâm ở Nagoya. Cả hai bệnh viện đều tập trung rất mạnh (và đáng ngưỡng mộ) vào việc kết hợp các phương pháp giải quyết vấn đề và an toàn của bệnh nhân từ Toyota.
Bệnh viện đầu tiên chúng tôi đến thăm đã nói về việc họ đã gặp sự cố an toàn cho bệnh nhân rất nghiêm trọng vào năm 1999. Họ cho chúng tôi xem một bức ảnh giám đốc điều hành và các bác sĩ phải cúi đầu xin lõi tại một cuộc họp báo về vụ việc này. Sự kiện này đã thúc đẩy việc tập trung vào sự an toàn của bệnh nhân.
Họ cũng tập trung vào việc thay đổi văn hóa theo những cách tăng cường việc báo cáo các tai nạn và sự cố. Đây là một biểu đồ cho thấy sự gia tăng này:
Bạn sẽ nhận thấy điều này trên biểu đồ:
“Chúng ta không trốn tránh, nó không che giấu cũng không lừa dối.”
Biểu đồ theo dõi tổng số báo cáo, số lượng báo cáo và tỷ lệ phần trăm được thực hiện bởi các bác sĩ.
Số lượng các sự cố và tai nạn thực tế đã không tăng lên. Khi họ thay đổi văn hóa tổ chức, số lượng các sự kiện được báo cáo đã bắt kịp với con số thực tế.
Tại học viên y tế trung tâm thứ hai mà chúng tôi đến, họ nhấn mạnh rằng nếu bạn không xác định được vấn đề (chẳng hạn như tác hại), bạn không thể giải quyết nó.
Bệnh viện thứ hai đang tiếp nhận sự giáo dục và huấn luyện trực tiếp về cách giải quyết vấn đề từ một giám đốc điều hành cấp cao của Toyota, một người đàn ông là người đứng đầu chương trình Quản lý chất lượng toàn diện của tập đoàn. Vâng, Toyota vẫn luôn sử dụng thuật ngữ đó. Bệnh viện thứ hai nhấn mạnh, và tôi đang diễn giải rằng việc đào tạo giải quyết vấn đề của Toyota sẽ trở nên lãng phí nếu họ không thể nói một cách trung thực về các vấn đề.
Dưới đây là những gì mà biểu đồ của họ cho chúng ta thấy, một lần nữa, các sự cố được báo cáo (các con số tương ứng với quy mô của bệnh viện):
Nếu các nhà lãnh đạo không thực hiện được an toàn về mặt tâm lý, cơ hội nào để cải thiện việc này?
Tôi đã thấy các dữ liệu như thế này từ các bệnh viện khác, bao gồm Trung tâm y tế Virginia Mason ở Seattle. Số lượng các sự cố được báo cáo sẽ tăng lên trong một thời gian và sau đó con số đó hy vọng sẽ giảm nếu việc giải quyết vấn đề có hiệu quả.
Bệnh viện đầu tiên cho biết, nhiều sự cố xảy ra là do thiếu thông tin, và đó là sự không an toàn để lên tiếng.
Bệnh viện đã thiết lập một quy trình chính thức để điều tra các tai nạn y tế, với mục tiêu ngăn ngừa tái phát - sử dụng chu trình PDCA và văn hóa học tập.
Bệnh viện cũng cho biết họ đã áp dụng triết lý “Just Culture” và phương pháp TeamSTEPPS mà tôi yêu thích (và rất phù hợp với Lean).
Slide ở trên có rất nhiều để khám phá. Họ đang làm việc trên nền văn hóa, tập trung vào các hệ thống thay vì đổ lỗi cho nhau.
Họ cũng nhận ra, may mắn thay, sự đổ lỗi và trừng phạt có thể dạy mọi người cách tránh bị trừng phạt, điều này thường có nghĩa là che giấu và che đậy vấn đề hoặc đổ lỗi cho người khác.
Viên đạn cuối cùng chỉ ra rằng có vẻ như việc cố gắng làm người khác xấu hổ là “một việc đúng đắn” (hoặc có thể giải nghĩa bị sai). Tôi không chắc rằng phương pháp này sẽ hiệu quả trong mọi tình huống. Nếu văn hóa là một trong những nơi lên tiếng dẫn đến đổ lỗi và trừng phạt, thì câu hỏi “Liệu tôi có thể cố gắng như một chuyên gia y tế không” có lẽ k giúp ích gì được.
Lãnh đạo bệnh viện cũng cho biết:
“Toyota đã dạy chúng tôi rất nhiều.”
Họ nhắm mục tiêu sử dụng các bước giải quyết vấn đề của Toyota như họ minh họa dưới đây. Đây về cơ bản là một hình thức giải quyết vấn đề A3
Một thực hành khác tại bệnh viện là tập trung vào những lần suýt bỏ lỡ. Họ cho biết, “hầu hết các sự cố trên biểu đồ đều là “suýt bỏ lỡ”, không thực sự có hại. Chúng ta phải tận dụng cơ hội để học hỏi từ những lần suýt bỏ lỡ, vì vậy chúng ta có thể ngăn chặn tác hại thực sự trong tương lai.
Bệnh viện đã nói về “tận hưởng KAIZEN ™”, nhưng cũng than thở rằng một số MD không sẵn sàng cam kết giảm tác hại của họ” vì nhiều lý do.
Mặc dù vậy, họ tập trung vào việc làm cho sự an toàn trở thành một “hoạt động hàng ngày, không phải là một điều bổ sung”.
Bệnh viện cũng sử dụng công cụ thường được gọi là các công cụ cải thiện chất lượng cơ bản 7, như minh họa dưới đây bằng tiếng Nhật. Nhưng, nếu bạn biết các công cụ này, các hình minh họa là đủ để hiểu ý (tất nhiên, ngay bên dưới là biểu đồ kiểm soát).
Đi qua các ghi chú bây giờ từ bệnh viện thứ hai, bật lên các ý sau đây.
Họ đặt mục tiêu trở thành bệnh viện an toàn nhất ở Nhật Bản và là nhà lãnh đạo y tế chịu trách nhiệm về chất lượng đã tìm đến Toyota để được giúp đỡ (trụ sở của họ ở gần đó). Nhà lãnh đạo Toyota, người mà chúng tôi đã gặp ngày hôm trước, cho biết ban đầu ông hoài nghi rằng ông có thể giúp một bệnh viện. Anh ấy nói rằng bác sĩ đã thay đổi cuộc sống của anh ấy thông qua làm việc cùng nhau và anh ấy hy vọng bác sĩ cũng cảm thấy như vậy (cô ấy đã làm như cô ấy nói).
“Cải tiến KAIZEN ™ sẽ là một động cơ vô cùng mạnh mẽ cho bệnh viện.”
Bà nói rằng Nhật Bản đã nhận thức được sự cần thiết phải cải tiến sự an toàn của bệnh nhân vào khoảng năm 1999 hoặc 2000 (cùng thời điểm với báo cáo “To Err is Human” của Hoa Kỳ). Đó là một sự cố mà trong đó, cuộc phẫu thuật sai đã được thực hiện trên không đúng bệnh nhận và và một trường hợp cao cấp khác liên quan đến việc nhỏ giọt IV không đúng dung dịch khử trùng được trao cho bệnh nhân - một lỗi nghiêm trọng.
Họ đã đưa ra nhiều biện pháp đối phó trong 15 năm qua để giúp ngăn ngừa lỗi, bao gồm:
• Bám sát chủ đề tương phản tia X
• Tính toán trước và sau các thủ tục
• Vệ sinh tay và phòng ngừa tiêu chuẩn
• Giảm lỗi nhận dạng bệnh nhân
Họ đã làm nhiều việc, nhưng một hậu quả không lường trước được là sự kiệt sức.
“Kết quả là, sự ra đời của sự dư thừa không thể đoán trước đã cạn kiệt nhân viên y tế. Chúng tôi không làm cho nhân viên hài lòng; chúng tôi đã làm họ kiệt sức.”
Vì vậy, để tìm ra những cách khác nhau để cải thiện chất lượng, họ đã cho các giáo viên học tập ở nước ngoài, bao gồm cả IHI. Họ đến Hoa Kỳ để học hỏi và mọi người đều nói với họ:
“Bạn có một giáo viên tuyệt vời tại Nhật Bản…Toyota.”
Vì vậy, vào năm 2010, cô đã được truyền cảm hứng để học hỏi từ Toyota.
Họ đang tìm cách chuyển văn hóa từ một nền tảng dựa trên phản ứng sang một nơi mà sự an toàn chỉ là cách chúng ta làm mọi việc, “leo lên cầu thang”.
Cô ấy nói:
“Một hệ thống báo cáo sự cố được yêu cầu để chuyển từ Phản ứng sang Tính toán. Để đi từ Tính toán đến Chủ động cần có KAIZEN ™ ”.
Cô ấy đã cho thấy các biểu đồ kiểm soát của một số số liệu chính, trong đó các điểm dữ liệu không phải lúc nào cũng nằm trong vùng màu xanh lá cũng tốt hơn mục tiêu.
Cô ấy nói:
“Một hệ thống báo cáo sự cố được yêu cầu để chuyển từ Phản ứng sang Tính toán. Để đi từ Tính toán đến Chủ động cần có KAIZEN ™ "
Bệnh viện này bắt đầu bằng cách hướng dẫn giải quyết vấn đề A3 cho các bác sĩ. Bây giờ họ đã phát triển thành một công việc nhằm thu hút mọi người tham gia KAIZEN ™ - tập trung vào sự an toàn của bệnh nhân và các KAIZENs ™ nhỏ. Bệnh viện đã chia sẻ một nỗ lực cải tiến có cấu trúc A3 lớn hơn nhằm cải tiến việc chăm sóc tốt hơn.
“Việc giảm thời gian chăm sóc kỹ lưỡng dường như là không thể, nhưng nó sẽ trở thành tiền đề cho các cải tiến khác.”
Dù sao, tôi nghĩ rằng hai bệnh viện mà tôi đã viết về các tổ chức minh họa ngày nay đang hoạt động để tăng mức độ an toàn tâm lý trong tổ chức.
An toàn tâm lý dẫn đến mọi người cảm thấy an toàn để báo cáo sự cố. Báo cáo sự cố nhiều hơn có nghĩa là giải quyết vấn đề nhiều hơn (đặc biệt là khi bạn được hướng dẫn và huấn luyện bởi Toyota).