Chính xác thì Hoshin Kanri là gì? Lợi ích của việc sử dụng nó là gì? Làm thế nào để thực hiện Hoshin Kanri? Hãy tìm câu trả lời ở đây.
GIỚI THIỆU
Mục tiêu của bạn trong tháng này là gì? Mục tiêu của bạn trong quý này là gì? Và cho năm nay? Bạn có mục tiêu nào mà bạn đã đồng ý với người quản lý của mình không? Hoặc nếu bạn là Giám đốc điều hành, bạn đã đặt mục tiêu cho các VP của mình? Nếu công việc của bạn được hướng dẫn bởi một loạt các mục tiêu được xác định rõ ràng và được truyền đạt tốt, bạn có thể đã được tiếp xúc với công cụ Quản lý Lean có tên là Hoshin Kanri mà không hề nhận ra.
Các từ "hoshin" và "kanri" lần lượt có nghĩa là “hướng” và “quản lý”. Chúng được sử dụng cùng nhau, mang ý nghĩa của việc “Làm thế nào để chúng ta quản lý được hướng đi của mình”, hay “Làm thế nào để chúng ta chắc chắn rằng chúng ta đi đúng hướng. Hoshin Kanri là một phương pháp quản lý Lean thiết yếu, do Công ty Bridgestone của Nhật Bản đưa ra vào năm 1964, được áp dụng thành công và thực hiện trên thế giới từ năm 1970 cho đến bây giờ. Hoshin Kanri là tiến trình lập kế hoạch từng bước toàn diện, là cách tiếp cận hệ thống để thay đổi hướng tới cải tiến liên tục. Phương pháp này giúp bạn suy nghĩ và viết ra những bước hành động sẽ thực hiện trong cuộc sống và công việc, bên cạnh đó đảm bảo rằng chiến lược của một công ty được thực hiện trên hệ thống phân cấp.
Kế hoạch Hoshin Kanri
Phương pháp Hoshin Kanri có thể được tóm tắt bằng quy trình 7 bước còn được gọi là Kế hoạch Hoshin:
1. Ban lãnh đạo công ty phát triển tầm nhìn mạnh mẽ trả lời câu hỏi Tại sao công ty tồn tại?
2. Đội ngũ lãnh đạo xác định các mục tiêu chính hoặc cũng là một nhiệm vụ. Nếu đạt được, họ sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Đây là những mục tiêu chính thường đòi hỏi nỗ lực của mỗi người trong công ty, không phải mục tiêu hàng tháng hay hàng quý.
3. Đội ngũ lãnh đạo, cùng với quản lý cấp cao, chia nhỏ các mục tiêu thành các mục tiêu hàng năm.
4. Sau khi các mục tiêu hàng năm được tạo ra, chúng cần được triển khai trên các cấp độ của tổ chức. Đây là quá trình thiết lập mục tiêu của Viking bắt đầu từ đầu và được truyền bá đến từng nhân viên.
5. Với bước tiếp theo, việc thực hiện thực sự bắt đầu. Bước này đi đôi với hai bước tiếp theo.
6. Các đánh giá hàng tháng đảm bảo rằng kế hoạch đang được thực hiện theo kế hoạch.
7. Vào cuối năm, có một đánh giá hàng năm, xác nhận kết quả cuối cùng đã đạt được.
Cải tiến liên tục - Một phần không thể thiếu của Hoshin Kanri
Như thể hiện trong hình trên, kế hoạch của Hoshin Kanri không chỉ là cách tiếp cận từ trên xuống. Nó có các cơ chế cải tiến liên tục tích hợp, là yếu tố chính để làm cho phương pháp thành công. Có hai công cụ là Catchball và PDCA.
Hoshin Kanri Catchball
Một chi tiết quan trọng về Kế hoạch Hoshin là nó không được thực hiện nghiêm ngặt từ trên xuống. Ngược lại, đó là nỗ lực chung giữa người quản lý và cấp dưới, những người phải cùng nhau thống nhất về mục tiêu tối ưu. Nếu quản lý hướng mọi người đạt được các mục tiêu nhất định, mà không thu thập thông tin phản hồi trước, họ có nguy cơ mất đi nhiệt huyết và có thể mắc lỗi sai, nếu một số chi tiết xảy ra sẽ bị bỏ qua. Lợi ích của việc thảo luận các mục tiêu với những người sẽ tích cực làm việc với họ là họ sẽ suy nghĩ thông qua các chi tiết kỹ lưỡng hơn nhiều so với quản lý. Thực tế mà nói, đây là bản chất của Catchball.
Có các mục tiêu được truyền đạt tốt, thực tế và được thỏa thuận là rất quan trọng, bởi vì nó cho phép sở hữu và tạo động lực, tạo ra một vòng phản hồi có giá trị và cải thiện cam kết đối với quá trình thực hiện.
Kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động ( Plan – Do – Check – Action / PDCA)
Chu trình Deming (PDCA / PDSA) lần đầu tiên được Deming giới thiệu như một mô hình cải tiến chất lượng liên tục. Nó bao gồm bốn bước:
1. Kế hoạch (Plan) : lên kế hoạch cho một thử nghiệm và dự báo kết quả sẽ như thế nào
2. Thực hiện (Do): thực hiện kế hoạch
3. Kiểm tra (Check): xác nhận giả thuyết
4. Hành động (Act): nếu thành công, chuẩn hóa kết quả thử nghiệm và khởi động lại chuỗi.
Mô hình PDCA có thể được coi là phương pháp khoa học để cải tiến liên tục và do đó, nó đòi hỏi một số thực tiễn bổ sung:
- Đạt được cải tiến liên tục chỉ có thể nếu bạn thực hiện PDCA một cách nỗ lực liên tục. Nếu bạn thử một vài lần, PDCA có thể tạo ra các cải tiến, nhưng trừ khi bạn lặp đi lặp lại liên tục, nó sẽ có giá trị thấp hơn.
- Điều quan trọng là phải thực hiện các thí nghiệm trong một môi trường (phần nào đó) được kiểm soát. Nếu kết quả của thí nghiệm không dẫn đến kết quả có ý nghĩa, thì thử nghiệm không có giá trị, vì kết quả không thể được coi là đường cơ sở của chu trình PDCA trong tương lai.
- Khi chạy thử nghiệm PDCA, luôn theo đuổi hệ thống tối ưu và không tối ưu cục bộ. Tối ưu cục bộ có thể nguy hiểm ở cấp độ hệ thống vì chúng có thể dẫn đến mức độ công việc quá mức trong tiến trình (WIP – Work in progress).
Tại sao lại là Hoshin Kanri?
Chưa bao giờ dễ dàng hơn để bắt đầu kinh doanh và đạt doanh thu bảy chữ số. Tuy nhiên, trong lịch sử nhân loại chưa bao giờ khó hơn, khiến mọi người quan tâm đến sản phẩm của bạn. Có sự cạnh tranh khốc liệt trong mọi thị trường và chỉ có những người thông minh nhất và tận tâm nhất mới tồn tại. Đó là lý do tại sao các công ty cần đảm bảo rằng họ có một chiến lược được cân nhắc kỹ lưỡng và có thể thực hiện không ngừng. Nó không phải là về một chiến lược hoặc thực hiện. Đó là về cả hai!
Ngoài ra, liên kết là một trong những thách thức lớn nhất của doanh nghiệp lớn, nơi hàng ngàn người làm hàng ngàn công việc mỗi ngày. Nó thường là một thách thức ngay cả đối với các công ty nhỏ hơn, nơi công việc năng động hơn nhiều và bức tranh lớn có thể dễ dàng bị mất. Khi Hoshin Kanri được triển khai hiệu quả, nó buộc đội ngũ lãnh đạo phải đưa ra một tầm nhìn và một danh sách các mục tiêu đột phá, tạo ra một loạt các mục tiêu bổ sung, đảm bảo sự liên kết và cung cấp đòn bẩy cần thiết để thực hiện thành công. Nói cách khác, Hoshin Kanri thu hẹp khoảng cách giữa chiến lược và thực thi bằng cách tạo sự liên kết và tập trung.
Làm thế nào để thực hiện Hoshin Kanri?
Câu hỏi logic đầu tiên cần đặt ra, một khi bạn đã bị thuyết phục về lợi ích của Kế hoạch Hoshin là “Bắt đầu từ đâu?” Và đây là một câu hỏi rất hay vì không có nhiều lời khuyên thực tế ngoài kia. Hoạch định mọi thứ như vậy trên một bảng tính sẽ giúp bạn rõ ràng trong suốt quy trình đã lên kế hoạch. Tuy nhiên, không có nhiều sự giúp đỡ cho đến khi thực hiện thực tế. Một trong những phương pháp để thực hiện Hoshin Kanri, đã được thử nghiệm và xác nhận thành công -
Danh mục đầu tư Kanban.
Danh mục đầu tư Kanban là một phương pháp tổng thể nhằm cải thiện khả năng cung cấp của tổ chức của bạn bằng cách áp dụng các nguyên tắc trực quan hóa, giới hạn số công việc trong tiến trình và quản lý dòng chảy ở cấp độ hệ thống.
Kế hoạch Hoshin Kanri với danh mục đầu tư Kanban
Danh mục đầu tư Kanban là một công cụ thuận tiện để thực hiện thực tế các mục tiêu của Hoshin Kanri vì nó cho phép hoạch định chúng trên bảng Kanban và theo dõi tiến trình một cách trực quan. Khi CEO và đội ngũ lãnh đạo đưa ra tầm nhìn và các mục tiêu đột phá, họ làm việc với Cấp chương trình (Program Level) để xác định các chương trình sẽ cung cấp cho các mục tiêu này (họ chơi Catchball). Ở cấp độ tiếp theo, lớp quản lý chương trình làm việc với lớp dự án để xác định các dự án cần thiết để phân phối theo các mục tiêu của chương trình (một lần nữa là Catchball).
Quá trình tiếp tục cho đến khi tất cả các cấp trong hệ thống phân cấp có mục tiêu được xác định rõ ràng. Sau đó, việc thực hiện bắt đầu.
Thực hiện kế hoạch Hoshin Kanri với danh mục đầu tư Kanban
Với phần mềm như Kanbanize, bạn có thể đại diện cho tất cả các mục tiêu và các công việc liên quan bằng thẻ Kanban trong bảng hoặc nhóm quản lý (Danh mục đầu tư Kanban). Lợi ích của phần mềm là nó sẽ hiển thị các công việc cũng như các mục tiêu đã hoàn thành. Điều này giúp tiết kiệm hàng trăm giờ cho các cuộc họp trạng thái và loại bỏ nguy cơ phạm lỗi của con người và báo cáo sai lệch.
Cách báo cáo trạng thái tự động làm cho các đánh giá hàng tháng trở nên dễ dàng và dựa trên dữ liệu. Khi một hệ thống kỹ thuật số tự động thu thập tất cả các số liệu, chu trình PDCA sẽ dễ thực hiện hơn nhiều và bên cạnh đó, bạn có thể thực hiện điều đó hồi tố. Nói cách khác, bạn có thể quay ngược thời gian và phân tích các sự kiện trong quá khứ, như thể chúng đang xảy ra ngày hôm nay. Một điều bổ sung khá tuyệt cho phương pháp này là khả năng dự báo ở cấp danh mục đầu tư Kanban. Khi có dữ liệu, bạn có thể sử dụng các mô phỏng Monte Carlo tinh vi, dự kiến số lượng công việc bạn có thể hoàn thành trước một ngày nhất định.
Với thông tin này, bạn có thể tăng tốc các đánh giá hàng năm và trên thực tế, thực hiện chúng hàng tháng. Điều này sẽ tạo ra một luồng thông tin nhanh hơn nhiều lên trên, cho phép đội ngũ lãnh đạo thực hiện các hành động khắc phục, nếu họ cần.
Nhược điểm của Hoshin Kanri
Bất lợi duy nhất cho Kế hoạch Hoshin là thực tế là không ai có thể dự đoán những gì sẽ xảy ra trong một năm. Như một vấn đề thực tế, thiết lập mục tiêu hàng năm này đã bị cộng đồng nhanh chóng từ chối và điều này không có gì lạ.
Mỗi công ty giống như cơ thể con người - các phòng ban và các đội ngũ đại diện cho các cơ quan và thông tin đại diện cho máu nuôi dưỡng các cơ quan này. Nếu phải mất một năm để máu đến các cơ quan, thì cơ thể sẽ chết. Việc lưu thông máu cần phải đều đặn và ổn định để cơ thể khỏe mạnh Điều tương tự cũng đúng với thông tin.
Để một tổ chức lớn thành công, cần phải có mục tiêu và tầm nhìn lớn và cần một hệ thống phù hợp với thế giới năng động ngày nay. Một trong những giải pháp khả thi là Danh mục đầu tư Kanban.
TÓM LẠI
Hoshin Kanri là một phương pháp quản lý Lean thiết yếu để đảm bảo rằng chiến lược của một công ty được thực hiện trên hệ thống phân cấp.
Một phần không thể thiếu của Hoshin Kanri là theo đuổi cải tiến liên tục thông qua các công cụ như PDCA và Catchball.
Khi Hoshin Kanri được triển khai hiệu quả, nó buộc đội ngũ lãnh đạo phải đưa ra một tầm nhìn và một danh sách các mục tiêu đột phá, tạo ra một loạt các mục tiêu bổ sung, đảm bảo sự liên kết và cung cấp đòn bẩy cần thiết để thực hiện thành công.
Danh mục đầu tư Kanban có thể giúp thực hiện kế hoạch Hoshin Kanri và thực hiện các mục tiêu thực tế.
Hoshin Kanri phải thích nghi với thế giới năng động ngày nay bằng cách rút ngắn các chu kỳ giao tiếp và tạo ra một cách chia sẻ thông tin trôi chảy hơn.