Khi con người thực hành KAIZEN, họ học được cách quan sát thực tế, nhìn thấy được sự thật và giải quyết được các vấn đề. Họ sẽ học hỏi tốt hơn khi được khuyến khích trải nghiệm.
Có một đoạn video rất hay về bài phát biểu của John Shook thuộc Viện Lean Eterprise, có tựa đề “Lean Change Is Organizational and Personal” (
Thay đổi tinh gọn mang tính chất tổ chức và cá nhân). Hãy xem nó để tìm hiểu quá trình đi từ nhà máy GM tồi tệ nhất đến nhà máy GM tốt nhất trong một năm với cùng một lực lượng lao động, của nhà máy ở California.
Quay trở lại giữa những năm 1980, nhà máy NUMMI đã trở thành một liên doanh của Toyota và GM. Mục tiêu của Toyota là học được cách làm sao để quản lí một nhà máy theo cách của Toyota, vượt ngoài tầm quốc gia Nhật Bản. Còn mục tiêu của GM có lẽ lại là làm cho những nhà máy của họ trở nên tốt hơn. Kết quả dẫn đến một câu chuyện thú vị.
John Shook đã chỉ ra một trong những giả định mang tính chất an toàn về tư tưởng của Lean đó là “lúc nào người ta cũng sẽ gặp vấn đề”, do đó, trốn tránh vấn đề là một trong những điều tồi tệ nhất mà chúng ta có thể làm ra. Bài học về việc phơi bày và giải quyết các vấn đề vẫn luôn tồn tại qua nhiều năm ở NUMMI, nhưng thật đáng buồn khi chúng lại không được lan truyền nhanh đến phần còn lại của General Motors (GM), vì vậy, chúng ta có thể nhận ra từ các tin tức gần đây về việc thu hồi và thái độ quản lí để che giấu các vấn đề.
Trong video đó, John Shook cũng đã giải thích rằng Lean đòi hỏi một tư duy thử nghiệm hơn là một tư duy thực hiện. Theo ông ấy, tư duy thực hiện tập trung vào việc “làm cho đúng” trong khi tư duy thử nghiệm lại tập trung “ tìm ra lỗi sai” và trở nên dễ chịu hơn với các sai lầm. Có thể đáp ứng được yêu cầu về mặt tư duy là thử nghiệm, tuy nhiên kết quả mà Lean yêu cầu phải nhiều hơn là tìm ra lỗi sai. Yêu cầu mấu chốt thành công đối với Lean là kết quả, những điều này không chỉ đến từ các cuộc thử nghiệm mà còn đến từ việc cải tiến quy trình lỗi khi cần thiết, bằng cách thực hiện những mô hình, phương pháp và hệ thống Lean đã được chứng minh.
Một cách khác để giải thích ý tưởng này đó là “Chúng ta thử nghiệm thông qua KAIZEN để thực hiện một hệ thống Lean”. Hệ thống Lean và các hệ thống phụ của nó sẽ được triển khai khác nhau, diện mạo khác nhau trong các bối cảnh khác nhau. Nhưng ta dễ dàng nhận thấy chúng có những điểm tương đồng. Cách triển khai Lean tốt nhất là được ủy thác và hỗ trợ từ trên xuống và đặt từ dưới lên bằng cách cho phép những người thực hiện công việc thiết kế lại và cải thiện công việc của họ. KAIZEN ™ là một phương pháp để đạt được, duy trì và cải thiện hệ thống Lean (hoặc một hệ thống bất kỳ).
Tôi đồng ý rằng Lean là cả tổ chức và cá nhân. Với KAIZEN ™ tích hợp, Lean phải mang tính cá nhân. Khi mọi người thực hành KAIZEN ™, họ học cách quan sát thực tế, nhìn nhận sự thật và giải quyết vấn đề. Họ sẽ học hỏi tốt hơn khi được khuyến khích thử nghiệm, và cả thành công và thất bại đều được cho phép. Đó là một lý do khác giải thích tại sao che giấu vấn đề là một điều xấu; nó loại bỏ đi nhiều cơ hội để học hỏi. Quản lý trong một hệ thống Lean không có đổ lỗi, tách biệt mọi người khỏi sự thật hoặc che giấu các vấn đề. Họ phát triển những người có khả năng giải quyết vấn đề bên cạnh đó vẫn phấn đấu cho các tiêu chuẩn cao hơn, mục tiêu cao hơn.