Các yếu tố không thuộc chuyển đổi Lean

Chúng tôi nghe nhiều tổ chức nói rằng họ đang trong quá trình chuyển đổi Lean. Nhưng họ có thực sự như vậy không? Dưới đây là những ví dụ về những gì không phải là chuyển đổi Lean.

 

Một chuyển đổi Lean không phải là: 

Một chuyển đổi KAIZEN ™ thực sự sẽ cung cấp cổ tức trong thời gian ngắn và dài hạn. Tuy nhiên, không bao giờ nên có trách nhiệm giải trình (dự định tiêu cực gấp đôi) cho điều này xảy ra. Thiết kế và triển khai luồng giá trị trong tương lai và các sự kiện KAIZEN ™ được liên kết sẽ luôn cung cấp khoản hoàn vốn ngắn hạn và hoàn vốn dài hạn. Nó không chỉ đơn thuần là biện minh cho số tiền chi cho một nhà tư vấn, Văn phòng khuyến mãi KAIZEN ™ (một phần của cái mà chúng tôi gọi là Hỗ trợ KAIZEN ™) và /hoặc tất cả những nỗ lực của nhân viên. Đây là một phần của những gì chúng tôi gọi là Dự án KAIZEN ™ (Project KAIZEN ™).

 

Bởi vì một người nào đó đã được “chứng nhận”, họ không nhất thiết phải đủ điều kiện để lãnh đạo một chuyển đổi Lean. Thực sự chuyển đổi một kết quả và văn hóa của công ty đòi hỏi rất nhiều kinh nghiệm và kiến thức. Sẽ luôn có một khoản lợi nhuận, tinh thần nhân viên tăng lên, tăng năng suất và tăng sự hài lòng và chất lượng của khách hàng. Giảm chi phí là cách tuyệt vời nhất, nhưng không bao giờ là một phần của trọng tâm ban đầu. Việc chứng nhận các chuyên gia Lean, tự nó, không cung cấp các bằng cấp này. Họ cần sự giúp đỡ từ các chuyên gia nội bộ hoặc bên ngoài cũng như một văn phòng hỗ trợ nội bộ. Chúng tôi gọi đây là Văn phòng khuyến mãi KAIZEN ™ (KAIZEN™ Promotion Office), một phần của Hỗ trợ KAIZEN ™.

 

Ngoài ra, một chuyển đổi Lean thực sự liên quan đến tất cả mọi người – theo nghĩa đen – không chỉ các chuyên gia về Lean. Mọi người đều tham gia giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục.

 

Việc chuyển từ sự kiện KAIZEN ™  này sang sự kiện KAIZEN ™  khác sẽ không bao giờ chuyển đổi công ty nếu các sự kiện là điều duy nhất xảy ra. Họ cung cấp những lợi ích ngắn hạn to lớn và một số trong số họ sẽ được duy trì, nhưng nếu không có sự phát triển của một nền văn hóa Lean và các nhà lãnh đạo Lean, nhiều người sẽ không làm được. Chúng tôi gọi đây là KAIZEN ™ thường nhật (Daily Kaizen) và Các nhà lãnh đạo KAIZEN ™ (Leader’s KAIZEN ™).

 

5S là một công cụ tuyệt vời và là một cách tuyệt vời để chứng minh liệu một công ty có đủ sức mạnh và sức chịu đựng để duy trì lợi nhuận của họ hay không... khi sự duy trì thực sự xảy ra. Có những lợi ích tài chính thực sự, nhưng chúng rất khó để chứng minh hoặc dẫn chứng khiến một số người tự hỏi tại sao họ lại dấn mình vào một hành trình Lean. 5S thường liên quan đến tối ưu hóa phụ của một khu vực hoặc một quá trình. Nó sẽ cải thiện khu vực hoặc quy trình cụ thể đó nhưng có lẽ sẽ không đã thực hiện từ đầu đến cuối. Những gì thiếu sót là những gì chúng ta gọi là Dự án KAIZEN ™.
 

 

 

Hầu hết các cấu trúc tổ chức có ba vấn đề chính:

Nếu dòng báo cáo chính phụ thuộc vào người quản lý bộ phận chứ không phải người sở hữu toàn bộ quy trình từ đầu đến cuối, công ty của bạn quá tập trung vào bộ phận. Các bộ phận phá hủy gốc rễ và dòng chảy quy trình dẫn đến việc hoài phí việc phân tích và quảng bá. Như W. Edwards Deming đã nói “Chúng ta phải phá vỡ các rào cản giữa các phòng ban.”
 

W. Edward Deming

Bất cứ nơi nào từ tỷ lệ 6: 1 - 8: 1 của các thành viên trong nhóm cho các trưởng nhóm là phù hợp nhất. Nếu tỷ lệ này cao hơn, trưởng nhóm có thể không thể làm những gì cô ấy hoặc anh ấy dự định làm trong văn hóa KAIZEN ™. Đây là một phần của những gì chúng tôi gọi là  KAIZEN ™ thường nhật (Daily KAIZEN ™).

Họ không bao giờ được đào tạo hoặc cung cấp những kỳ vọng đúng đắn và vì vậy họ dựa theo những gì họ cảm thấy thoải mái khi làm. Học cách sử dụng quản lý trực quan, cách dẫn dắt các cuộc họp, cách thực hiện đúng các bước Gemba và thực hiện công việc tiêu chuẩn của nhà lãnh đạo sẽ cung cấp kiến thức và công cụ về cách trở thành trưởng nhóm. Đây là một phần của KAIZEN ™ thường nhật (Daily KAIZEN ™) và Các nhà lãnh đạo KAIZEN ™ (KAIZEN ™ Leaders).
 

Công cụ sẽ chỉ giúp bạn cho đến nay. Những cải tiến ngắn hạn sẽ được thực hiện. Một số sẽ được duy trì, một số sẽ không. Hơn nữa, sau khi công cụ dựa trên dự án được sử dụng, mọi người đều không có tinh thần cải tiến liên tục mỗi ngày. Áp dụng các công cụ không làm thay đổi hành vi và văn hóa. Không có thay đổi văn hóa, không có sự biến đổi. Chúng tôi gọi đây là KAIZEN ™ hàng ngày (Daily KAIZEN ™).

 

Đây là ý tưởng ngu ngốc nhất mà các chuyển đổi Lean chỉ áp dụng cho sản xuất. Tất cả mọi thứ chúng ta làm trong cuộc sống đều xoay quanh các quá trình, trong tất cả các khía cạnh của sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của chúng ta. Lãng phí cuộc sống ở khắp mọi nơi.

 

Nguyên tắc nhỏ của tôi là thế này: người ta càng dành ít thời gian để theo dõi quá trình thì càng lãng phí chừng ấy. Như đã nói, lần cuối cùng bạn thực sự theo dõi toàn bộ quy trình kế toán, quy trình thiết kế, quy trình nhập đơn hàng, quy trình mua hàng hay giặt giũ hay rửa bát là gì? Đây là những người có nhiều và lãng phí cơ hội cải thiện tiềm năng nhất. Đây phải là một phần của Dự án KAIZEN ™ (Project KAIZEN ™).

 

Việc tìm kiếm và xác định sự lãng phí trong một công ty được chuyển đổi nên cố định, không chỉ trong suốt các bước của Gemba. Việc tìm kiếm và xác định sự lãng phí trong một công ty được chuyển đổi nên được thực hiện bởi tất cả mọi người, không chỉ những người được chỉ định cụ thể để làm việc đó. Khi cả hai điều kiện này xảy ra, một chuyển đổi Lean sẽ được bắt đầu. Đây là một phần của những gì chúng tôi gọi là Nhà lãnh đạo KAIZEN ™ (Leader’s KAIZEN ™).
 

 

Một chuyển đổi Lean phải được điều khiển từ trên xuống. Một thuộc tính quan trọng của bất kỳ nhà lãnh đạo nào là “nói là làm”, “thực hành cái bạn nói”, “lãnh đạo bằng ví dụ”. Nếu người lãnh đạo thi hành các tiêu chuẩn công việc của anh ấy/cô ấy để cải tiến quy trình vả đảm bảo quy trình đi theo đúng thiết kế (kiểm định việc thực thi ), sau đó những người báo cáo cho anh ấy/cô ấy sẽ thực hiện theo. Chúng tôi gọi đó là Nhà lãnh đạo KAIZEN ™ (Leader’s KAIZEN ™).

 

Huấn luyện, ở dạng tinh khiết nhất của nó thực sự không được thực hiện bởi nhiều người. Khi đó, nó cực kỳ có lợi để chuyển đổi văn hóa công ty. Tuy nhiên, huấn luyện bằng chính nó là không đủ. Một chuyển đổi là về hành động và thử nghiệm. Các nhà lãnh đạo phải tham gia vào các sự kiện KAIZEN ™ để lãnh đạo bằng ví dụ. Huấn luyện thật là tuyệt vời, nhưng nó gần như không đủ. Đây là những gì chúng tôi gọi là Dự án KAIZEN ™ (Project KAIZEN ™).

 

Một cách tiếp cận toàn diện để chuyển đổi Lean thực sự là cần thiết. Tất cả các khía cạnh – đều đòi hỏi KAIZEN ™ hàng ngày, Dự án KAIZEN ™, Nhà lãnh đạo KAIZEN ™ và Hỗ trợ KAIZEN ™!