Lean: Quản lý thời gian so với Quản lý chi phí

Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa một tổ chức tư duy tinh gọn với một tổ chức truyền thống? Về cơ bản, tổ chức tư duy tinh gọn dựa trên các câu trả lời cho hai câu hỏi đơn giản: “Khách hàng của tôi đánh giá cao điều gì?” và “Tổ chức và quy trình làm việc nào trong công ty của tôi sẽ cung cấp trực tiếp giá trị đó nhiều nhất”. Câu trả lời của hai câu hỏi đó thông qua quan điểm giá trị gia tăng sẽ giúp bạn xác định cách cấu trúc công việc của bạn, cách tạo ra và chia sẻ thông tin ,cách đo lường hiệu suất của các yếu tố chính của việc tái thiết kế tổ chức tư duy tinh gọn.

Suy nghĩ tinh gọn đòi hỏi một cái nhìn tổ chức trong công việc khác với cách tiếp cận truyền thống. Nhân viên trong các tổ chức Lean nghĩ mình là một phần của chuỗi hoạt động được liên kết và các điểm ra quyết định liên tục mang lại giá trị cho khách hàng bất cứ khi nào khách hàng yêu cầu. Trong môi trường Lean, mọi người hiểu công việc của họ liên quan đến các thành phần khác của tổ chức và khách hàng như thế nào. Họ hiểu công việc được dự kiến sẽ diễn ra như thế nào và làm thế nào để tận dụng tốt nhất thời gian của họ để giảm thiểu hoặc loại bỏ hoạt động không có giá trị gia tăng – bất kể chính sách, thủ tục, thực hành – do đó nó không làm chậm việc giao hàng cho khách hàng.

Các công ty Lean thể hiện rõ từ đầu đến cuối dòng chảy công việc cho tất cả nhân viên của họ. Họ đầu tư vào sự hiểu biết này với sự đào tạo tận tâm và đào tạo chéo. Nhân viên hiểu các chính sách và thủ tục trong phần mà họ đảm nhiệm của tổ chức sẽ ảnh hưởng đến công việc của các phần khác như thế nào.

Yếu tố quan trọng hơn cả trong tư duy Lean chính là thời gian. Một cấu trúc tổ chức Lean làm việc để giảm thời gian. Quản lý tập trung vào guồng công việc liên tục. Bằng cách tạo ra một guồng quay mượt hơn, không bị gián đoạn, một công ty có thể giảm thời gian chu kỳ của toàn bộ dòng giá trị, do đó tăng khả năng thông lượng. Các tổ chức truyền thống thường chỉ quản lý thời gian chu kỳ của các hoạt động thắt cổ chai và bỏ qua các hoạt động ẩn hoặc không rõ ràng. Các công ty này cho phép các quyết định chồng chất giữa các giai đoạn, cho phép mở ra các vòng phản hồi mà đáng lẽ thông thường nên được đóng lại. Tất cả điều này làm gián đoạn dòng công việc và kéo dài thời gian dẫn của khách hàng. Kết quả là thời gian bị lãng phí và chi phí tăng lên. Kinh nghiệm ở cả hai nền công nghiệp sản xuất và nền công nghiệp dịch vụ cho thấy rằng, giá trị gia tăng chiếm tỉ lệ nhỏ hơn 5% so với tổng thời gian lãnh đạo dành để phục vụ hoặc cung cấp sản phẩm cho khách hàng.

Các tổ chức Lean suy xét nơi chịu trách nhiệm cho kết quả và cách chia sẻ vị trí hoặc tái định vị giữa người và nguồn tài nguyên để thu hẹp khoảng trống trong các tổ chức lớn. Họ suy nghĩ về cách cân bằng hai chiều dòng chảy công việc, về việc chấp nhận những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng hoặc các hỗn hợp sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến sự cân bằng khối lượng công việc như thế nào.

Các công ty tư duy Lean tạo ra nhiều thông tin, dữ liệu thích hợp hơn và chia sẻ nó một cách bản năng. Một công ty tìm cách đáp ứng nhanh chóng với khách hàng của mình sẽ tạo ra được tính phản ứng nhanh giữa các nhân viên của mình. Làm việc dưới bất kỳ hình thức nào, cho dù đó là một công ty dịch vụ tài chính hay ở xưởng, về cơ bản là giống nhau về mặt xử lý thông tin. Mọi người xử lý và chia sẻ thông tin cho mục đích thực hiện hành động. Rồi sau khi thấy kết quả của những hành động đó, họ lại tiếp tục chu trình. Các chu trình học tập này (tạo thông tin, sau đó hành động và hành động trở lại) là cốt lõi của một tổ chức và các tổ chức Lean tập trung vào việc chia sẻ thông tin để rút ngắn các chu trình học tập này.

Các tổ chức tinh gọn hoạt động giống như một mạng lưới truyền thông, với mỗi quy trình đều thể hiện một nhiệm vụ cụ thể và mỗi một việc gửi, nhận tin nhắn được thực hiện liên tục. Mạng lưới truyền thông này thường được biểu hiện trong từng nhân viên làm việc – một nhóm nhân viên được kết nối với nhau để nhanh chóng đương đầu với sự đa dạng và phức tạp của nhu cầu khách hàng luôn thay đổi.

Tuy nhiên, các công ty truyền thống thay vì cho phép mạng đẩy nhanh luồng thông tin, lại có cách tiếp cận ngược lại trong việc cố gắng đương đầu với sự đa dạng và phức tạp. Họ phụ thuộc nhiều hơn vào việc thêm cấu trúc, làm ngắn mạch mạng. Ví dụ, nếu các công nghệ mới đang nổi lên, các công ty truyền thống sẽ tái tổ chức các kỹ sư của họ bằng công nghệ. Nếu một sản phẩm trở nên phức tạp hơn và qua tay nhiều nhân viên, họ sẽ tăng số lượng điểm kiểm soát chính thức. Và, khi sự thay đổi lớn hơn trong hỗn hợp các đơn đặt hàng xuất hiện khi các công ty này cố gắng tăng sự đa dạng sản phẩm ra thị trường, họ thường xây dựng hàng tồn kho và thêm khoảng chùng vào hệ thống để xử lý tình trạng quá tải.

Tất cả điều này là tốn kém và làm công ty trì trệ, bởi vì bộ đệm và năng lực bổ sung không phải là câu trả lời để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Ngược lại, các công ty tư duy Lean đương đầu trực tiếp với sự đa dạng bằng cách xây dựng tính linh hoạt, năng lực sáng tạo và chia sẻ thông tin.

Các tổ chức Lean quay trở lại cái căn bản khi họ quyết định cách họ sẽ ước lượng và theo dõi hiệu suất. Thời gian, thông lượng và số liệu theo định hướng nhóm là các biện pháp hiệu suất quan trọng nhất đối với công ty tư duy Lean. Làm thế nào để các công ty Lean ước lượng thời gian? Họ tuân theo hai quy tắc: giữ cho thước đo vật lý và ước lượng càng gần với khách hàng càng tốt. Các biện pháp tổng thể, chẳng hạn như thời gian từ khi lên ý tưởng cho ra mắt sản phẩm mới, hoặc đặt hàng Thời gian dẫn, là nơi tốt để bắt đầu. Các tổ chức Lean ước lượng thời gian chu kỳ và Thời gian dẫn của tất cả các hoạt động quan trọng. Họ bắt đầu với thời gian chu kỳ của các hoạt động chính như phát triển sản phẩm mới hoặc chuyển đổi nguyên liệu thô thành thành phẩm.

Thời gian như một công cụ quản lí hữu dụng hơn là chi phí. Chi phí là một chỉ số tụt hậu, một triệu chứng, một tập hợp các hoạt động kế toán đằng sau thực tế. Chi phí được theo dõi thông qua một tập hợp các tài khoản tương ứng với số tiền được chi cho bảng lương, chi phí giữ hàng tồn kho, v.v. Một số chi phí làm tăng giá trị cho khách hàng, trong khi những chi phí khác không phải là giá trị gia tăng. Ví dụ, thêm chi phí dưới dạng nguyên liệu chất lượng tốt hơn, có thể tăng giá trị cho khách hàng, nhưng nếu quá nhiều mặt hàng như tái chế, hàng tồn kho hoặc chi phí cho các tài sản không được sử dụng khác sẽ phải tăng lên nhưng lại không tạo ra giá trị.
 

 

Quản lý thời gian, mặt khác, mở ra tổ chức để phân tích. Thời gian là thước đo khách quan của dòng chảy hiện tại, không phải là tính toán dựa trên biểu đồ kế toán của các tài khoản. Người quản lý có thể ước lượng và định lượng trực tiếp luồng hoạt động và hỏi đối với từng người xem đó có phải là giá trị gia tăng hay không. Ví dụ, hàng tồn kho là vật liệu không tải, giống như trong hộp chứa thông tin không tải. Làm lại là làm một cái gì đó tốt hơn. Trì hoãn một quyết định vì cập nhật dữ liệu chậm trễ khiến thời gian phản trì trệ theo. Như những ví dụ này chứng minh, thời gian là một biện pháp phổ biến, trực tiếp.

Lợi thế chính của thời gian như một công cụ quản lý chính là bắt buộc việc phân tích hạ xuống một cấp bậc vật lý. Phát triển dòng thời gian hoạt động của những gì xảy ra mỗi giờ mỗi ngày cho một đơn đặt hàng, hoặc cho một dự án, hoặc bất cứ điều gì bạn muốn theo dõi, cho bạn biết chính xác những gì diễn ra trong công ty của bạn. Khi hoạt động thể chất được tiết lộ, có thể đặt ra được các câu hỏi chính xác: Tại sao các nhiệm vụ này được thực hiện tuần tự mà lại không song song? Tại sao chúng ta làm bước này hai lần? Tại sao quá trình này chỉ hoạt động 50 phần trăm thời gian? Tại sao chúng ta đầu tư tài nguyên để tăng tốc quá trình này, và sau đó để đầu ra của nó ngồi và chờ đợi vào quy trình tiếp theo? Câu trả lời cho những câu hỏi này dẫn các nhà quản lý đến vấn đề chi phí và chất lượng của công ty thực sự là ở đâu.

Tất nhiên, tất cả các công ty Lean sử dụng cả biện pháp thời gian và chi phí. Chi phí là chìa khóa để biết hiệu suất tài chính và kiểm soát chi tiêu của các nguồn lực. Nhưng nhìn vào tổ chức thông qua một lăng kính vật lý giúp quản lý có cái nhìn sáng suốt và mạnh mẽ hơn để tìm cách cải thiện kết quả so với phân tích chi phí thường có thể. Trong hầu hết các tổ chức, việc cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ càng ít thời gian thì càng ít chi phí.

Các tổ chức tư duy Lean giảm chi phí gián tiếp bằng cách ép thời gian. Khi một công ty tấn công trực tiếp thời gian, những lợi ích đầu tiên đạt được thường là thời gian chu kỳ ngắn hơn và vòng quay hàng tồn kho nhanh hơn. Chi phí đầu tư thấp hơn thường theo sau, vì chi phí xử lý sự cố và sự chậm trễ bắt đầu biến mất. Các công ty Lean biết rằng nếu họ giảm thời gian, họ cũng giảm chi phí.

Việc thiết kế lại một tổ chức hài hòa với tư duy Lean giúp xác định được giá trị và cung cấp giá trị đó cho khách hàng mà không bị gián đoạn bất cứ khi nào khách hàng yêu cầu. Để cung cấp giá trị này, các tổ chức tư duy Lean phải tạo ra dòng công việc từ đầu đến cuối hiển thị cho tất cả nhân viên bằng cách đầu tư vào đào tạo toàn diện và đào tạo chéo. Một cấu trúc tổ chức Lean hoạt động để giảm thời gian. Quản lý tập trung vào guồng quay công việc liên tục. Bằng cách tạo ra một luồng mượt hơn, không bị gián đoạn, họ có thể giảm thời gian chu kỳ của toàn bộ luồng giá trị, do đó làm tăng khả năng thông lượng. Các công ty tư duy Lean tạo ra nhiều thông tin và dữ liệu thích hợp hơn và chia sẻ nó theo bản năng. Họ đương đầu với sự đa dạng trực tiếp bằng cách xây dựng tính linh hoạt và năng lực để sáng tạo và chia sẻ thông tin.

Thời gian là một thước đo rất quan trọng đối với các tổ chức tư duy Lean vì họ biết rằng họ có thể giảm chi phí gián tiếp bằng cách giảm thời gian. Bằng cách tấn công trực tiếp thời gian, những lợi ích đầu tiên đạt được thường là thời gian chu kỳ ngắn hơn và vòng quay hàng tồn kho nhanh hơn. Điều này thường được theo sau bởi chi phí đầu tư thấp hơn vì chi phí xử lý sự cố và sự chậm trễ được giảm thiểu hoặc loại bỏ.