Giới thiệu:
Tôi bắt đầu trải nghiệm Lean (trải nghiệm Hệ thống sản xuất Toyota – TPS) vào tháng 5 năm 1985. Đó là một cơ hội và vinh dự lớn để làm việc và học hỏi từ Tiến sĩ Shigeo Shingo trong 3 năm. Một trong những bài học đầu tiên tôi học được từ Sensei (thầy) Shingo của mình là quy tắc 30 đến 40% và 60 đến 70%. Nhưng 30 đến 40% và 60 đến 70% là gì? Shingo giải thích với tôi rằng, không quá 30 đến 40% việc triển khai Hệ thống sản xuất Toyota thành công đến từ các công cụ trong khi 60 đến 70% thành công đến từ con người. Đó là vào năm 1985 - 30 năm sau, không có gì thay đổi!
Bây giờ cho phép tôi tham khảo kết quả từ một nghiên cứu được thực hiện bởi Đại học Harvard ở Hoa Kỳ nhiều thập kỷ trước. Nghiên cứu thực hiện ở 400 công ty khác nhau, nghiên cứu này đã phân tích lý do tại sao hầu hết các dự án trong các công ty này đều thất bại, kể cả một phần hay toàn bộ, kết luận với 4 lý do hàng đầu cho sự thất bại như sau:
1.Thiếu định hướng và tầm nhìn trong việc điều hành các dự án,
2.Thiếu thời gian dành cho các dự án,
3. Thiếu tài nguyên,
4. Thiếu sự tuân thủ của nhân viên công ty.
Việc thực hiện hoặc chuyển đổi Lean không phải là một ngoại lệ nếu chúng ta loại trừ thực tế là Lean không thể được coi là một dự án. Trên thực tế, nó hoàn toàn không thể được coi là một dự án vì Lean là một chiến lược dài hạn và vô tận cho một công ty; một chiến lược tăng trưởng doanh thu và thu nhập thông qua việc loại bỏ lãng phí liên tục. Việc coi Lean là một dự án ngay từ đầu có thể dẫn đến thất bại ngay sau đó.
Vâng, chuyển đổi tinh gọn là CHIẾN LƯỢC chứ không phải Dự án. Trước tiên, Lean phải bắt đầu bằng cách triển khai một tầm nhìn rõ ràng cho toàn bộ tổ chức của công ty. Tất cả nhân viên của công ty phải hiểu rõ tầm nhìn cũng như định hướng của công ty và phải hiểu tất cả KPIs (Key Performan Indicators – Các chỉ số đolường hiệu suất công việc) và các phép đo được sử dụng. Thật sự mà nói, điều này thật khó thành sự thật.
Tầm nhìn liên tục xuyên suốt tất cả các phòng ban trong một công ty cũng là chìa khóa thành công. Triển khai chính sách trong một công ty là rất quan trọng để đảm bảo sự gắn kết giữa các kế hoạch hoạt động khác nhau trong các phòng ban và dịch vụ khác nhau. Nếu không có sự thống nhất, kết quả của Phòng Chính sách sẽ xuất hiện như một màn pháo hoa tuyệt đẹp nhưng cuối cùng công ty sẽ trở nên bất lực.
Thứ hai, hầu hết các công ty triển khai đồng thời nhiều dự án nhưng lại không cho phép đủ thời gian để thực hiện các dự án đó một cách thành công. Kiểu tính toán sai lầm này xảy ra khi Hoạt động xuất sắc hoặc Lean được xem như một dự án chứ không phải là một chiến lược. Do đó, các công ty coi Lean chỉ được hoàn thành sau vài năm thực hiện, nhưng trên thực tế, chỉ có 10 đến 20% sức mạnh của phương pháp này được hiện thực hóa.
Thiếu các nguồn tài nguyên là lý do thứ ba cho sự thất bại. Hầu hết các công ty nhầm tưởng rằng Lean là vấn đề của một số ít các chuyên gia chọn lọc. Đây không phải là sự thật. Tất cả các nguồn lực của một công ty phải tham gia vào việc cải thiện hoạt động và quản trị của một công ty bởi vì có nhiều ý tưởng cải tiến trong bộ não của tất cả nhân viên hơn là chỉ của một vài chuyên gia.
Cuối cùng, việc thiếu tuân thủ hoặc chống lại sự thay đổi là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại thứ tư của dự án. Nói chung, trong một công ty, lực lượng lao động tổng thể của một công ty tuân theo phân phối thông thường, nơi có tỷ lệ thấp trong tổng dân số được gọi là “những người khởi xướng hoặc Người tiên phong”. Mặc dù những cá thể này không chống lại sự thay đổi, nhưng chúng được đáp ứng bởi một tỷ lệ nhỏ khác trong tổng dân số được phân loại là “người kéo neo mỏ” hay như người Mỹ gọi họ là “C. A.V.E: “Citizen Against Virtually Everything – Công dân chống đối với mọi thứ”. Như tên cho thấy, những cá nhân này sẽ không bao giờ được mở ra để thay đổi. Ở giữa sự phân phối, đại đa số mọi người được gọi là “đám đông không cam kết”; cá nhân không chắc chắn nên đi theo hướng nào, người chờ đợi và quan sát, cuối cùng đi theo hướng của dòng chính.
Như vậy, điều hiển nhiên là, nếu ban lãnh đạo cao nhất của một công ty sử dụng “quản lý tích cực” đám đông không cam kết lượng không được cam kết sẽ được đẩy đi đúng hướng. Nhưng, nếu phong cách quản lý công ty dựa trên nền tảng quản lý tiêu cực chẳng hạn như thông qua hình phạt trừng phạt, C.A.V.E sẽ chiến thắng, và họ sẽ kéo đám đông không cam kết đi sai hướng. Với chiến lược như vậy, không chỉ việc thực hiện Lean bị ảnh hưởng, mà tất cả các dự án trong công ty sẽ ít nhiều thất bại.
Tuy nhiên, có nhiều thành phần khác dẫn đến chuyển đổi Lean không thành công. Thật không may, hiện nay, có rất ít câu chuyện thành công hơn thất bại. Chúng tôi có thể phân tích ngắn gọn danh sách các nguyên nhân gốc rễ sau đây. Điều quan trọng cần lưu ý là danh sách này không đầy đủ và phần lớn, nguyên nhân gốc rễ là những người liên quan và không liên quan đến các công cụ Lean.
Là một chiến lược cho công ty, định hướng / tầm nhìn Lean phải được hiểu bởi tất cả các cấp trong công ty và triển khai chính sách phải được triển khai và xếp tầng một cách nhất quán và mạch lạc trong tổ chức của công ty. Đây là một điểm quan trọng (hãy nhớ lý do số 1 hàng đầu cho sự thất bại ở trên). Nhưng một lần nữa, các công cụ như Hoshin Kanri, PD, X-Matrix, APP, Bắt bóng, v.v., không đảm bảo thành công. Chỉ con người mới có thể làm nên sự khác biệt thông qua cách họ trau chuốt chiến lược tấn công cho công ty từ những điểm mạnh,cơ hội và chiến lược phòng thủ cho đến những điểm yếu và các mối đe dọa. Mọi người sẽ tạo ra sự khác biệt bằng cách triển khai chiến lược một cách nhất quán, đo lường tiến độ bằng cách thiết lập một vài KPIs và thực hiện chiến lược này một cách nghiêm ngặt mà không có bất kỳ sai lệch nào. Theo số liệu thống kê được công bố bởi Cơ quan tình báo Đo lường hiệu suất chiến lược và Quản lí Doanh nghiệp (Strategic Performance Measurement & Management Business Intelligence), việc thực hiện đôi khi không phù hợp với tầm nhìn. Chính xác hơn, trong khi 97% các công ty có tầm nhìn, chỉ 80% có kế hoạch chiến lược rõ ràng với 52% có thành công thực hiện. Từ 52% này, chỉ 33% có thành công thực hiện đáng kể. Kết luận, nếu chuyển đổi Lean không được coi là một chiến lược bất tận, công ty không thể mong đợi thành công trong một thị trường do các nhà lãnh đạo điều hành. Hơn nữa, một chiến lược hoàn hảo và thực thi triển khai chính sách sẽ giúp hiểu rõ hơn về mối quan hệ khách hàng / nhà cung cấp nội bộ, vì khách hàng nội bộ nên được thỏa mãn vô điều kiện.
Thiếu tôn trọng mọi người cũng có thể là một lý do khác cho thất bại. Con người không phải là máy móc cũng không phải là những con số. Tất cả nhân viên của một công ty đều là tài sản đánh giá cao duy nhất của công ty”, là người phải được vô cùng tôn trọng và độc lập ở các cấp độ. Một người quản lý tốt là người có khả năng tạo ra một đội ngũ cấp dưới xuất sắc và hiệu quả - đúng người đúng việc. Anh ấy/cô ấy phải có sự đánh giá tốt và tôn trọng đội ngũ của anh ấy/cô ấy, đồng thời cũng được nhân viên của anh ấy / cô ấy đánh giá cao và tôn trọng. Sự đánh giá lẫn nhau này không thể tồn tại mà không có quy tắc tôn trọng này. Điều tối quan trọng là coi nhân viên là “người có tiềm năng đổi mới cao nhất trong công ty”.
Thiếu quản lý con người: Quản lý mọi người không có nghĩa là “mua hòa bình” một chiều hay là “quản lí quá mức uy quyền”. Nhiều người quản lí có kĩ năng quản lí kĩ thuật nhưng lại không có kỹ năng quản lý đội ngũ và kết quả là làm việc nhóm không đạt được mức tối ưu. Thực hiện các hoạt động xuất sắc đòi hỏi làm việc nhóm đa chức năng mà tại đó làm hài lòng khách hàng (nội và ngoại) phải được nhận định là mục tiêu chính. Nhóm người thứ hai cần thỏa mãn trong thử thách mới của công ty là nhân viên công ty (ý tôi là tất cả nhân viên). Làm thế nào chúng ta có thể thực hiện điều này với sự thiếu quản lý con người? Không chỉ ở Trung Quốc mà trên toàn thế giới, thiếu kỹ năng quản lý con người đặc biệt yếu ở cấp quản lý cấp trung (quản lý cấp trung nhà xưởng hoặc văn phòng). Không phải vì bản thân họ là những nhà lãnh đạo kém. Ngược lại, họ thường có kiến thức và chuyên môn kỹ thuật xuất sắc ở vị trí này nhưng chưa bao giờ được đào tạo đúng về quản lý đội ngũ nhân viên.
Phương pháp đào tạo so với học bằng cách thực hiện: Phải được cung cấp việc đào tạo nhận thức về Lean nhưng chuyển đổi không thể thành công nếu chỉ đào tạo việc tiếp cận. Chuyển đổi Lean không đơn giản như là làm theo công thức nấu một món ăn. Các thành phần tương tự không đảm bảo kết quả tương tự. Ở đây tôi muốn nhấn mạnh những rủi ro và nguy hiểm của việc sử dụng tiêu chuẩn và sao chép chiến lược thành công của công ty khác, kể cả là từ những doanh nghiệp tương đồng. Vì sao? Bởi vì văn hóa mỗi công ty là khác nhau, phong cách quản lý cũng khác nhau, v.v. Điều làm nên thành công cho công ty khác chưa chắc đã đem lại điều tương tự cho công ty bạn. Cách tiếp cận khả thi duy nhất là cách tiếp cận của công ty bạn, sử dụng tinh thần đồng đội đa chức năng và cam kết việc học hỏi bằng việc thực hiện tiếp cận. Lợi ích từ việc học hỏi thông qua thực hiện được đánh giá cao hơn nhiều so với lợi ích từ việc đào tạo và đương nhiên mang lại lợi ích nhiều hơn cho nhân viên của bạn.