Hôm nay, tôi muốn nói về KAIZEN ™ - đặc biệt, các thứ tự trong KAIZEN ™. Thuật ngữ này có nghĩa là "cải tiến liên tục" (continuos improvement), nhưng KAIZEN ™ ban đầu dịch từ tiếng Nhật là "thay đổi để tốt hơn" (change for better). Để giúp làm rõ khái niệm hữu ích này, tôi sẽ đưa ra ba quan điểm của ba người khác nhau để tiếp cận KAIZEN ™, đó là quan điểm của: Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, và Hiroyuki Hirano.
Quan điểm của Taiichi Ohno (bán chiến lược)
Taiichi Ohno
Taiichi Ohno được biết đến là cha đẻ của Hệ thống sản xuất Toyota (TPS – Toyota Production System). Ông đã tuyên bố rằng có một trật tự thích hợp cho KAIZEN ™. Đây là:
- Sagyo KAIZEN ™ ( operations improvement – cải tiến hoạt động)
- Setsubi KAIZEN ™ (equipment improvement – cải tiến thiết bị)
- Kotei KAIZEN ™ (process improvement – cải tiến quy trình)
Tôi tin rằng Ohno muốn tập trung vào việc phát triển khả năng của mọi người trước tiên, vì đây là cấp độ thấp nhất có thể thực hiện KAIZEN ™. Như Hirano nói, "Điểm khởi đầu của sản xuất luôn là con người." Bất kỳ hệ thống sản xuất nào cũng phải hướng đến con người và bước đầu tiên của tất cả KAIZEN ™ là nâng cao nhận thức của con người. Điều này cho phép họ có những quan điểm về sự lãng phí như thể họ là một nhà lãnh đạo Lean. Điều này chỉ đạt được thông qua các hoạt động KAIZEN ™. Các nhà khai thác liên quan tìm cách để làm cho công việc của họ dễ dàng hơn với những gì họ có. Trong ba loại, hoạt động KAIZEN ™ sử dụng ít chi phí nhất.
Ohno đã nói: "Những người không có khả năng cải thiện hoạt động là một vấn đề bởi vì họ thích mua máy móc mới mọi lúc. Và: "Đầu tiên cải thiện các hoạt động. Nếu bạn bắt đầu bằng cách đưa vào các máy móc mới nhất, những người không có khả năng cải tiến cuối cùng cũng chỉ đơn giản là nô lệ của máy móc mà thôi."
Kế tiếp là thiết bị KAIZEN ™. Ohno thách thức chúng tôi tìm ra những cách mới và sáng tạo trong việc sử dụng thiết bị hiện tại. "Bạn phải có khả năng mày mò và cải tiến các máy bạn đã có", ông khuyên. Ông gợi ý nên mua thiết bị mới khi bạn đã sử dụng tối đa thiết bị hiện tại và khi nó không còn có thể tăng cường hiệu quả nếu không có thiết bị mới. Mua thiết bị mới sẽ dẫn đến sự cải thiện chất lượng.
Ohno cảnh báo chống mua các thiết bị chuyên dụng, đắt tiền và tư vấn cho các thiết bị linh hoạt và chi phí thấp. Nếu không vận hành KAIZEN ™, chỉ riêng thiết bị KAIZEN ™ sẽ dẫn đến lãng phí cực kỳ. Bây giờ tổ chức có thể khiến cho sự lãng phí trở nên tốt hơn nhiều, và nhiều hơn nữa. Máy móc thì không biết lãng phí, và chúng không thể tự cải thiện bất cứ thứ gì mà chúng có. Máy móc KAIZEN có thể một mình thúc đẩy hiện trạng.
Vấn đề cuối cùng là quy trình KAIZEN ™. Ohno nói: "Làm cho mọi thứ cực kỳ tốt bằng cách đảo ngược quá trình chính là cải tiến quy trình." Với quy trình KAIZEN ™, bạn đang xem xét sắp xếp lại thiết bị hoặc hoạt động, thay đổi bố cục hoặc cải thiện dòng chảy bằng cách liên kết các quy trình.
Quan điểm của Shigeo Shingo (chiến thuật)
Shigeo Shingo
Chuyên gia TPS Shigeo Shingo đã cung cấp cho chúng tôi bốn mục tiêu để cải thiện. Theo thứ tự ưu tiên, chúng là:
- Dễ dàng hơn
- Tốt hơn
- Nhanh hơn
- Giá rẻ hơn
Tôi đã xem video của Paul Akers (FastCap) trên YouTube và liên tưởng đến những gì Shingo nói. "Dễ dàng hơn" là một cải tiến từ quan điểm của nhà điều hành. Điều này cũng có nghĩa là nó sẽ an toàn hơn cho người vận hành; bất kỳ hoạt động cải tiến nào trước tiên nên được tập trung vào sự an toàn. "Tốt hơn" là một hoạt động cải tiến giúp cải thiện chất lượng hoạt động và / hoặc sản phẩm.
"Nhanh hơn" là một hoạt động cải tiến làm tăng hiệu quả. Mục tiêu cuối cùng, "rẻ hơn", nên ít quan trọng nhất trong các hoạt động cải tiến vì mục tiêu của KAIZEN ™, không nhất thiết phải tập trung vào làm cho quá trình trở nên rẻ hơn."Nhanh hơn" là một hoạt động cải tiến làm tăng hiệu quả. Mục tiêu cuối cùng, "rẻ hơn", nên là ít quan trọng nhất trong các hoạt động cải tiến vì mục tiêu của KAIZEN ™, không nhất thiết phải tập trung vào làm cho quá trình trở nên rẻ hơn.
Quan điểm của Hiroyuki Hirano (chiến lược)
Hiroyuki Hirano
Hiroyuki Hirano là tác giả chính của một số cuốn sách về Hệ thống sản xuất Toyota (TPS), bao gồm “5 Trụ cột của Nơi làm việc trực quan” (Báo cáo năng suất, 1995) và Hướng dẫn thực hiện JIT (Báo cáo năng suất, 2009). Ông mô tả bốn loại KAIZEN ™:
- Điểm KAIZEN ™
- Dòng KAIZEN ™
- Mặt phẳng KAIZEN ™
- Khối KAIZEN ™
Điểm KAIZEN ™ tương tự như cải tiến hoạt động. Đây là hoạt động cải tiến cơ bản, tăng dần ở cấp độ hoạt động. Tiếp theo là dòng KAIZEN ™. Đây là nơi nhiều hoạt động điểm KAIZEN ™ hợp nhất để tạo ra dòng sản xuất, chẳng hạn như trong một dây chuyền lắp ráp. Hirano gọi đây là sự phát triển theo chiều dọc. Điều này giống như việc chọn một dòng mô hình và biến đổi nó để làm cho quá trình lưu chuyển tốt hơn. Một khi chúng tôi có dòng KAIZEN ™, tiến trình tiếp theo là thông qua mặt phẳng KAIZEN ™. Đây là khái niệm về Yokoten, hoặc triển khai theo chiều ngang và là nơi các ý tưởng và học hỏi từ dòng mô hình được sử dụng để tạo ra nhiều dòng mô hình hơn trên toàn bộ nhà máy. Do đó, mặt phẳng KAIZEN ™ dẫn đến sự phát triển theo chiều ngang. Cấp độ cuối cùng, khối KAIZEN ™, là nơi cải tiến được thực hiện trên nhiều bộ phận và thậm chí chuỗi cung ứng doanh nghiệp.
Quan điểm của tôi
Như với bất kỳ từ thông dụng nào khác, KAIZEN ™ có nghĩa là nhiều thứ. Mục tiêu của tôi ở đây là cung cấp thêm một chút cấu trúc cho ý tưởng tuyệt vời về KAIZEN ™. Tôi cũng khuyến khích người đọc cũng đọc bài viết trước của tôi về chủ đề này ở đây ("Một cái nhìn ngắn gọn về KAIZEN ™ trong Ánh sáng của Phương thức Toyota" – “A Brief Look at KAIZEN in Light of the Toyota Way”).
Tôi sẽ kết thúc điều này bằng một câu chuyện tuyệt vời về thiết bị KAIZEN ™ từ Hitoshi Yamada, một học sinh của Ohno, mà tôi đã đọc trong cuốn sách của Yamada, cuốn “Rèn luyện văn hóa KAIZEN ™ - Forging a KAIZEN Culture” (Enna, 2012):
"Yamada đang ở một nhà sản xuất linh kiện lớn, nhà máy Tsuruoka của Stanley Electric. Họ đang xem một cỗ máy lắp ráp bóng đèn cực nhỏ. Chi phí của máy là 150.000 USD. Máy có hai bàn xoay và nhiều cánh tay robot. Do chi phí cho máy quá cao, giám đốc nhà máy cảm thấy rằng ông nên dựa vào sản xuất hàng loạt để tận dụng tối đa máy.
"Yamada nói với người quản lý nghiên cứu máy và tìm các khu vực chuyển động lãng phí. Và thậm chí tốt hơn, xây dựng một cái máy nhỏ hơn và tốt hơn.
"Hoạt động cải tiến này mất vài tuần thử nghiệm và lỗi. Chiếc máy cuối cùng có kích thước 5.000 đô la và 1/27 của máy cũ. Vì máy có kích thước nhỏ hơn nhiều nên nó cũng hiệu quả hơn."
Luôn luôn tiếp tục học hỏi…