Thiếu các tiêu chuẩn trong công ty ở tất cả các cấp. Tiêu chuẩn là gì? Tiến sĩ Shingo của tôi sẽ luôn nói rằng, “ không có trò chơi trên thế giới mà không có luật lệ”. Các tiêu chuẩn được định nghĩa là các quy tắc để điều hành một doanh nghiệp và một công ty. Điều chỉnh những sai trái và khác thường theo tiêu chuẩn mở ra một cánh cửa cái tiến cho công ty. Taiichi Ohno, người phát minh ra các nền tảng của Hệ thống sản xuất Toyota (TPS – Toyota Production System) cũng luôn đề cập rằng, “nơi không có tiêu chuẩn, không có cách nào để thực hiện KAIZEN”. Và nếu không có KAIZEN, công ty dĩ nhiên không thể thành công.
Tiếp cận công cụ so với nguyên tắc thúc đẩy: Trong chuyển đổi Lean cần ít nhất 5 đến 10 năm làm việc chuyên sâu trước khi bắt đầu thấy sự khởi đầu của một thay đổi văn hóa bền vững (hoặc thay đổi tư duy con người), có 3 giai đoạn xảy ra: Giai đoạn điều khiển bằng công cụ, giai đoạn điều khiển hệ thống điều khiển và cuối cùng là giai đoạn điều khiển hướng nguyên tắc.Công cụ có thể mang lại cho công ty của bạn những thành quả một cách dễ dàng tuy nhiên công cụ sẽ không hoàn thành được công việc nếu không có con người. Khi tất cả mọi người trong công ty đang suy nghĩ thống nhất dựa trên Hệ thống Lean, giai đoạn 2 bắt đầu. Khi mọi người (bộ phận sản xuất cũng như bộ phận hỗ trợ) được điều khiển bởi các nguyên tắc và nền tảng giống nhau, mà không thỏa hiệp, giai đoạn 3 bắt đầu. Như Daniel Hilger, Chủ tịch của Trane EMEA, đã nói, “Chúng tôi phải mất 5 năm để thay đổi nội bộ (“tạm thời để cải thiện dòng chảy tổng thể”) và 5 năm nữa để bắt đầu thay đổi mọi người về tâm trí và văn hóa công ty. Trong khi đó, đừng quên những gì Tiến sĩ Shingo luôn nói – “Sự thành công của Hệ thống sản xuất Toyota là từ các nhân viên của công ty chứ không phải từ các công cụ”. Đây là một lỗi sai điển hình khi nghĩ rằng sử dụng Công cụ Lean có sẵn trong hộp công cụ Lean sẽ đảm bảo thành công .
Thiếu tinh thần đồng đội: Cách duy nhất để một công ty tồn tại lâu dài là làm việc theo nhóm đa chức năng. Theo định nghĩa của Tiến sĩ Shingo một lần nữa: Quá trình là một chuỗi các bước và mỗi bước có quy trình riêng của mình, nhưng sự tối ưu của cả quy trình không bao giờ bằng tổng tối ưu của từng bước của quy trình cộng lại! Là sao? Điều đó có nghĩa là tối đa hóa từng bước của một quy trình là một sai lầm nếu nó không đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng. Thêm vào đó, trả lương theo sản phẩm là sai lầm lớn nhất trong Lean. Trong cùng một thể loại thiếu tinh thần đồng đội, tôi muốn nhấn mạnh hiệu suất trung bình của bộ phận hỗ trợ sản xuất là rất kém. Thông thường các bộ phận hỗ trợ hoặc bộ phận quản trị không đóng vai trò là nhà cung cấp, vì họ phải đóng vai trò sản xuất (ví dụ: vấn đề chất lượng, vấn đề thiết kế, sự cố, thiếu nguyên liệu, v.v.). Tiêu chuẩn này không còn được công ty Lean BIC (BIC = Best In Class) chấp nhận nữa. Nếu sự hài lòng của khách hàng nội bộ kém, phần thưởng khuyến khích của bộ phận hỗ trợ phải bị ảnh hưởng.
Thiếu đo lường: Nói chung, không thiết lập các phép đo rõ ràng dẫn đến tranh chấp. Mọi người có thể đều đúng, nhưng mọi người cũng có thể sai, vì trách nhiệm không được xác định rõ ràng. Một số nhà quản lý thích phong cách quản lý này, được gọi là quản lí dạng không sóng. Nó dường như là một phong cách quản lý thoải mái tạm thời, vì nó đang mua hòa bình trong ngắn hạn. Tuy nhiên, nó lại là một phong cách quản lý rất bùng nổ trong dài hạn. Nó chắc chắn không phải là cách của Lean. Tuân thủ các tiêu chuẩn là bắt buộc và vì vậy đạt được các mục tiêu hoặc KPI. Số lượng KPI phải được giới hạn (tối đa 2 hoặc 3 cho mỗi loại SQDCM). S cho Safety( An toàn/Môi trường), Q cho Quality (Chất lượng), D cho Delivery (Giao hàng), C cho Cost (Chi phí) và M cho Morate/ Motivation (Tinh thần / Động lực) của nhân viên. Tôi biết mọi người thường không thích được đo lường trong văn phòng, nhưng đó là bắt buộc đối với tất cả các bộ phận.
Thiếu quản lý bất thường với thời gian phản hồi nhanh để giải quyết vấn đề: Khi tiêu chuẩn không tồn tại, mọi người có xu hướng chấp nhận vi phạm hoặc bất thường quá dễ dàng trong cuộc sống hàng ngày. Điều này không thể được chấp nhận. Bất kỳ vi phạm / bất thường nào cũng phải được coi là cơ hội để cải thiện và phải được giải quyết nhanh nhất có thể, được gọi là “thời gian phản hồi nhanh chóng để giải quyết vấn đề”. Thật không may, quá trình này rất thường yếu ở các công ty, tác động tiêu cực đến động lực của nhân viên để đề xuất ý tưởng cải tiến mới. Đề xuất hoặc ý tưởng của nhân viên tỷ lệ nghịch với thời gian sản xuất được sử dụng để giải quyết các vấn đề. Nhân viên hầu hết chủ động ngay từ đầu, nhưng nếu vấn đề không được quản lý nhanh chóng, họ sẽ mất động lực và giữ im lặng.
Thiếu quy trình ra quyết định hiệu quả: Trong một công ty, cả luồng nguyên liệu và luồng thông tin đều được biết đến nhưng thật không may lại bị gián đoạn quá thường xuyên vì dòng quyết định yếu kém. Kỹ sư sản xuất dành thời gian và năng lượng để bảo đảm các quy trình thông qua việc đưa vào các quy trình thay thế trong trường hợp khẩn cấp. Người quản lý sản xuất làm việc trên các nhà khai thác đa kỹ năng để bảo đảm các quy trình trong khi người cung ứng vật liệu làm việc để đảm bảo chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, nếu một vấn đề phát sinh, họ có xu hướng dừng quá trình vì người ra quyết định không có mặt hoặc vì việc ra quyết định tiêu tốn quá nhiều thời gian !! Điều này là hoàn toàn không thể chịu đựng được. Mỗi vị trí phải có một vị trí hỗ trợ hoặc thay thế. Điểm cụ thể này cũng có thể được liên kết với thời gian phản hồi nhanh để giải quyết vấn đề ở trên.
Thiếu lãnh đạo tổng thể hoặc cái được gọi là Nhà lãnh đạo Lean táo bạo. Nhà lãnh đạo Lean táo bạo tạo ra niềm đam mê và hứng thú không ngừng cho Tầm nhìn tăng trưởng chuyển đổi Lean thúc đẩy chuyển đổi văn hóa trong toàn doanh nghiệp, dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững và tăng giá trị của các bên liên quan. Các nhà lãnh đạo tinh gọn táo bạo có xu hướng thực hiện, một cách có ý thức hoặc vô thức, một môn học có tên là “Deliberate Practice” (Thực hành thận trọng) tập luyện để cải thiện hiệu suất cá nhân. Đạt được hiệu suất tuyệt vời không dành cho một số ít người đã xác định trước; mọi người đều cho rằng đúng người đang đi đúng xe buýt và ngồi đúng chỗ. Tóm lại, bản chất của lãnh đạo táo bạo có thể được biên soạn như: Tầm nhìn, Đam mê, Tham gia hiệu quả, Thực hành thận trọng, Làm việc nhóm hiệu quả, Nhân rộng tài năng, Mạnh dạn và Quyết đoán. Các nhà quản lý giỏi phải có khả năng lãnh đạo và uy tín nếu họ mong muốn bắt tay vào công ty trong Chiến lược chuyển đổi Lean vô tận.
Cải thiện cục bộ so với làm việc để cải thiện tổ chức công ty nói chung: Mặc dù Lean thường bắt đầu từ sản xuất - bởi vì đó là nơi thực sự tạo giá trị gia tăng, bởi vì đó là nơi giá trị nhất của công ty và là nơi có nhiều người nhất của công ty - tầm nhìn không thể bỏ qua bức tranh lớn, bao gồm các bộ phận liên quan đến Sản xuất và Sản xuất kết hợp với các bộ phận hỗ trợ và/hoặc hoạt động hành chính. Nếu có sự lãng phí trong sản xuất ảnh hưởng tiêu cực đến thời gian sản xuất thì cũng có những lãng phí tương tự trong hoạt động của quản trị viên cũng ảnh hưởng đáng kể đến thời gian sản xuất. Lean không phải là một công cụ sản xuất độc quyền. Nếu một trong những vai trò quan trọng của Lean Champions là đảm bảo thực hiện hoàn hảo tầm nhìn và triển khai chính sách, thì một vai trò quan trọng khác là liên tục cân bằng thời gian sản xuất với thời gian lãnh đạo hành chính cũng như cân bằng giữa phản ứng bên trong và tính linh hoạt và phản ứng bên ngoài và tính linh hoạt (ví dụ, cân bằng tốt nhất có thể giữa thời gian sản xuất và thời gian mua hàng). Nếu không, bất kỳ hoạt động nào của tổ chức toàn cầu và mất cân bằng sẽ rất khó đối với một công ty và hoàn toàn không thể quản lý hiệu quả.
Kháng cự để thay đổi để được quản lý đúng cách. Sau 6 hoặc 12 tháng thực hiện Lean, tất cả các công ty đều ít nhiều phải đối mặt với sự kháng cự thay đổi. Có hai loại kháng cự để thay đổi: mở ra hoặc im lặng . Kháng cự mở để thay đổi luôn dễ quản lý hơn vì mọi người thể hiện sự phản kháng rõ ràng, trong khi kháng cự thầm lặng thì khó phát hiện hơn nhiều. Nhưng một trong những sai lầm phổ biến của quản lý là dành quá nhiều thời gian và sức lực cho việc thuyết phục những người, trước đây gọi là C.A.V.E, không sẵn sàng thay đổi. Ngược lại, ban lãnh đạo phải tập trung vào những người chấp nhận sớm, những người tiên phong, bằng cách hỗ trợ họ, công nhận và tôn vinh những cải tiến của họ. Đó là cách để thay đổi văn hóa công ty từng bước. Một điều quan trọng khác cần hiểu là: Thời gian dẫn cần thiết để thực hiện một vấn đề để khắc phục sự cố càng lâu, thì khả năng chống thay đổi càng tự nhiên. Nó cho thấy một lần nữa rằng thời gian và thời gian dẫn đầu để làm một cái gì đó là kẻ thù đầu tiên của một công ty. Ít nhất, xin vui lòng cũng hiểu rằng sự chống lại sự thay đổi thường đến từ quản lý cấp trung và hiếm khi từ cấp cao nhất hoặc công nhân. Ngay cả khi số lượng người chống lại sự thay đổi là ít, đừng đánh giá thấp sức mạnh to lớn mà họ có trong tổ chức vì những người đó thường xuyên liên lạc với lực lượng lao động và những người đó dễ dàng thao túng lực lượng lao động.