Sợ mất quyền lực và sợ những gì mới và không biết hậu quả. Một trong những lý do khiến quản lý cấp trung tạo ra nhiều khả năng chống lại sự thay đổi là vì họ cảm thấy rằng một phong cách quản lý Lean mới, cần làm việc theo nhóm có định hướng hơn là làm việc cá nhân, sẽ dẫn đến việc mất quyền lực đối với họ. Và chắc chắn, không ai thích mất quyền lực! Nhưng nó không phải là mất quyền lực! Như một vấn đề thực tế, với Lean, cuộc sống hàng ngày của một giám sát viên được thay đổi đáng kể để tốt hơn, mặc dù họ có thể không hiểu điều đó hoặc chưa được đào tạo cho sự thay đổi đó. Một lý do khác là vì hầu hết con người, ngoại trừ những người có tính cách tiên phong, không thích thay đổi. Thay đổi là do bản chất gây rối, bởi vì nó bắt buộc mọi người phải chuyển từ một thế giới quen thuộc và an toàn sang một thế giới khác. Đây là một lý do khác tại sao quản lý phải cung cấp một tầm nhìn và định hướng rõ ràng để giảm thiểu nỗi sợ hãi về thế giới Lean mới. Cuối cùng, vấn đề thứ ba tạo ra nỗi sợ hãi đến từ nền tảng truyền thống của quản lý / giám sát cấp trung. Hầu hết trong số họ được lựa chọn bởi vì họ có kỹ năng kỹ thuật có giá trị. Tuy nhiên, khi được thăng chức, họ không được đào tạo đầy đủ về kỹ năng quản lý, quản lý con người, v.v. Đó là, họ là những người siêu có trình độ về kỹ năng kỹ thuật nhưng họ kém về kỹ năng quản lý. Điểm yếu này đặc biệt đúng ở Trung Quốc.
Thiếu sự công nhận các mối quan hệ khách hàng / nhà cung cấp nội bộ: Trong một bộ phận lambda trong công ty, nếu (các) khách hàng nội bộ của công ty không thể xác định rõ ràng và mục tiêu chính của nó là không thỏa mãn (các) khách hàng nội bộ của mình, thì nó sẽ không được tôn vinh cách Lean. Than ôi, trong nhiều công ty, được quản lý thúc đẩy bởi cách tiếp cận dựa trên mục tiêu, mục tiêu chính là quá thường xuyên thành tích mục tiêu của bộ phận hơn là thành tựu tầm nhìn của công ty. Trong nhiều trường hợp khác cũng vậy, chủ nghĩa cơ hội nghề nghiệp đến trước. Bất kể nhân viên đang làm việc ở bộ phận nào, mục tiêu chính của anh ấy / cô ấy phải là thỏa mãn khách hàng nội bộ / bên ngoài của mình ĐẦU TIÊN, sau đó là nhân viên và cuối cùng là đối tác kinh doanh. Nó không thể bị xâm phạm, hoặc xếp hạng không thể thay đổi.
Thiếu tính nhất quán và sự gắn kết trong triển khai Lean: Thực hiện Lean hoặc ít nhất 5 năm đầu tiên thực hiện là một quá trình từ trên xuống. Nó được quản lý và điều khiển bởi quản lý, do đó, trong giai đoạn này, bắt buộc phải đảm bảo tính nhất quán và tính nhất quán của việc triển khai này trong toàn bộ tổ chức. Nhưng Lean không bắt đầu cho thấy dấu hiệu thành công cho đến khi quá trình bắt đầu hoạt động từ dưới lên, có nghĩa là những người có thể thấy lợi ích của chuyển đổi Lean bắt đầu đề xuất cải tiến và tự thực hiện chúng. Giai đoạn này là quan trọng hơn và phải được kiểm soát cẩn thận vì có nguy cơ rõ ràng trong việc đi lệch khỏi lộ trình. Một bộ phận tạo ra một pháo hoa đẹp, theo các mục tiêu không tập trung, hoàn toàn không phải là Lean.
Chiến lược định hướng lợi ích ngắn hạn so với dài hạn: Như đã nhắc, Lean Transform là Chiến lược dài hạn vô tận cho công ty chứ không phải là một dự án. Lean không thể được sử dụng để đạt được một số mục tiêu của ngành, chẳng hạn như chỉ giảm chi phí hoặc yêu cầu các nhà cung cấp phải tốt hơn công ty. Nói chung, việc thực hiện hoạt động lạc hậu, đó là: từ khách hàng bên ngoài của công ty đến các hoạt động chính hoặc thượng nguồn, bao gồm cả cung ứng nguyên liệu. Đây là cách tốt nhất để thực sự hiểu các yêu cầu của khách hàng và thực hiện những gì khách hàng thực sự muốn và những gì khách hàng sẵn sàng trả. Tôi muốn nhấn mạnh một điều cực kỳ quan trọng ở đây, đó là: Lean không phải là thời trang, mà là Chiến lược cho cả cuộc đời bạn để thúc đẩy tăng trưởng và thu nhập của công ty. Toyota đã áp dụng nhất quán cách tiếp cận tương tự trong hơn 60 năm và họ vẫn đang sử dụng cách tiếp cận tương tự. Đó chắc chắn không phải là điều mà một Tổng Giám đốc của một công ty Trung Quốc đã nói với tôi: “Oh Lean, chúng tôi đã thực hiện Lean và chúng tôi đã hoàn thành dự án 5 năm trước!”
Lean có thể được tùy chỉnh cho một số doanh nghiệp nhưng không có sự thỏa hiệp nào được thực hiện theo các nguyên tắc Lean chính. Rất thường xuyên, các công ty nghĩ là độc nhất, nhưng nguyên tắc Lean chính là giống nhau và phổ biến, có thể được sử dụng và áp dụng trong bất kỳ loại hình kinh doanh nào, như sản xuất rời rạc, công nghiệp chế biến, dịch vụ, y tế, phục vụ, chính phủ, v.v. Trong cuộc sống tinh gọn dài hơi của tôi, trải qua hơn 30 năm, tôi thậm chí đã thực hiện Lean trong Cơ quan quản lý nhà tù của Pháp. Vâng, thực hiện Lean trong các hội thảo cho các tù nhân trong nhà tù! 3 mục tiêu chính: cải thiện An toàn (quan trọng trong các nhà tù), cải thiện Chất lượng và cải thiện Hiệu quả. Hãy tin tôi, tôi chưa bao giờ thấy mức kỷ luật tự động cao như vậy trong số các tù nhân làm việc tại cùng một xưởng. Không thỏa hiệp các nguyên tắc Lean chính hoạt động trên cùng một logic như không chấp nhận các bất thường như cách thông thường để điều hành một doanh nghiệp. Nếu một công ty bắt đầu chấp nhận thỏa hiệp theo các nguyên tắc Lean, chắc chắn rằng công ty sẽ thất bại về mặt Chuyển đổi Lean thành công.
Sai lầm của việc sử dụng Lean như một chương trình chủ yếu giảm chi phí. Lean không phải là một chương trình giảm chi phí! Một số công ty cực kỳ định hướng chi phí. Trong một số trường hợp, chỉ có các công ty định hướng chi phí mới sẵn sàng sử dụng Lean làm công cụ giảm chi phí. Đây là một sai lầm lớn vì trình tự của SQDCM không thể thay đổi thành CSQDM ngay cả khi chi phí rất quan trọng đối với công ty. Chi phí không phải là yếu tố chính, nhưng hậu quả của việc loại bỏ tối đa lãng phí khỏi các quy trình của công ty để giúp giảm chi phí dễ dàng. Nhưng nếu công ty đặt chi phí là KPI hàng đầu, tinh thần / động lực của mọi người để cải thiện các quy trình sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực. Điều này sẽ dẫn đến một thất bại có thể dự đoán của chuyển đổi Lean.
Thiếu ý thức cấp bách: Một lý do phổ biến cho sự thất bại trong các công ty là thiếu ý thức cấp bách. Có hai lý do chính đằng sau sự thiếu phản ứng nhanh. Đầu tiên là một luồng quyết định không hiệu quả trong công ty, dẫn đến thời gian để đưa ra các quyết định quá lâu. Thứ hai, mặc định để cho một chuyên gia tiếp cận việc tìm ra giải pháp tốt nhất. Thông thường, các công ty không bao giờ thực sự thực hiện bất cứ điều gì chắc chắn, mặc dù dành rất nhiều thời gian để tìm ra giải pháp tốt nhất. Như thường được giảng dạy bởi ông Yoshiki Iwata từ Toyota, một Sensei khác của tôi, “Trong Lean, giải pháp thô sơ và đơn giản luôn tốt hơn so với chậm rãi và thanh lịch”. Nhiều công ty không áp dụng quy tắc 5R hoặc thậm chí biết quy tắc 5R là gì. Quy tắc 5R = Responsiveness(Phản hồi) + Reliability (Độ tin cậy) + Rhythm (Nhịp điệu) + Responsbility (Trách nhiệm) + Relevance (Mức độ liên quan). Một công ty phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường và khách hàng, tôn trọng sự tham gia 100%, phải tuân theo nhịp điệu của nhu cầu khách hàng thông qua Takt time (thời gian hoàn thành sản phẩm Thời gian.
Tất cả 3R đầu tiên (Phản hồi, Độ tin cậy & Nhịp điệu) đều theo định hướng thị trường / khách hàng. 2 cuối cùng (Trách nhiệm & Sự liên quan) có nghĩa là công ty và tất cả mọi người trong công ty phải có trách nhiệm và có liên quan. Một lần nữa, thiếu ý thức cấp bách trong một công ty sẽ tạo ra thêm thời gian sản xuất không cần thiết, là kẻ thù lớn nhất đối với một doanh nghiệp. Bạn có thể tưởng tượng một công ty mà không có thời gian lãnh đạo cho bất cứ điều gì không? Đáp ứng yêu cầu của khách hàng sẽ dễ dàng không?
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng: Sensei của tôi Tiến sĩ Shigeo Shingo đã phân loại các nhà quản lý và kỹ sư thành 3 loại:
1. “Niet” Kỹ sư và người quản lý
2. “Catalog” kỹ sư và quản lý
3. “ True” Kỹ sư và quản lý .
“Niet” (nghĩa là “Không” trong tiếng Nga) được định nghĩa là người trả lời “không” nếu như ý tưởng không đến từ họ.
“Catalog” là người mà chỉ có khả năng tìm ra giải pháp ở đâu đó trong danh sách (đổi mới yếu kém)
“True” như là người thật sự VA (Value Added – giá trị gia tăng, tức tạo ra giá trị gia tăng thật sự). Ngoài ra, vui lòng tham khảo định nghĩa về “Nhà lãnh đạo Lean táo bạo” đã đề cập ở trên.
Nhưng Tiến sĩ Shingo đã kết luận rằng vấn đề ở các công ty là có nhiều người “Niet” và “Catalog” hơn là “True”. Những người chúng tôi cần là các kỹ sư và quản lý của nhóm “True” nhưng họ là thiểu số như các hoạt động VA trong một quy trình so với các hoạt động NVA (No value added).
Nếu bạn là “True” hay một nhà lãnh đạo tinh gọn táo bạo, bạn sẽ hướng mọi người đi đúng hướng để chuyển đổi Lean thành công và bền vững. Nó là một loại thực hành có chủ ý, nhưng đó cũng là một lựa chọn có chủ ý và thận trọng của bạn. Trong khi đó, bạn sẽ nhận ra quyền sở hữu và thành công của nhân viên của bạn, vì chuyển đổi Lean thành công phải là đứa con của tất cả các nhân viên của bạn làm việc theo nhóm chứ không phải là kết quả của các chuyên gia Lean, Tư vấn viên Lean hay bất kì bậc thầy Lean bị cô lập nào khác.
Hãy nhớ 30% đến 40% và 60% đến 70% được viết bởi Sensei và người bạn Shigeo Shingo của tôi: không quá 30% đến 40% chuyển đổi Lean thành công đến từ các công cụ, 60% đến 70% đến từ mọi người .
Vì vậy, xin vui lòng tôn trọng và công nhận người của bạn.