Tôi khá ngạc nhiên khi việc thuyết phục các tổ chức áp dụng thực hành cải tiến chất lượng tương đối khó khăn. Nhìn vào các tổ chức đã tương tác, tôi dễ dàng nhận thấy những thất bại mang tính hệ thống được gây nên bởi việc khắc phục lỗi bằng cách áp dụng các chiến lược cải tiến quản lý lỗi thời. Mặc dù vậy, các giám đốc điều hành lại từ chối việc cải tiến.
Những gì thường được bán cho các giám đốc điều hành là những ý tưởng đòi hỏi chỉ cần thay đổi tư duy hoặc thực hành một chút nhưng lại hứa hẹn loại bỏ được các vấn đề hiện tại. Những gì W. Edwards Deming gọi là giải pháp “pudding ăn liền” bán rất chạy. Chúng là những gì các giám đốc điều hành trong lịch sử đã “mua”, và chúng không hề hiệu quả. Tôi thực sự không hiểu nổi người ta đã bán các giải pháp kỳ diệu đó liên tục được như thế nào, nhưng họ đã làm được.
Nếu bạn muốn kích hoạt cải tiến quản lý hiệu quả, như tôi mong muốn, bạn cần phải có cả người mua những gì bạn cung cấp và cả những người cung cấp những thứ thực sự có hiệu quả. Thành thật mà nói, tôi không phải là một người bán hàng. Dựa trên những gì tôi thấy các giám đốc điều hành đã mua, việc bán hàng nên được gói gọn theo cách giảm tối thiểu mọi nỗ lực của ban điều hành. Tuy nhiên, điều đó không thực sự thú vị với tôi bởi vì nó gần như luôn luôn dẫn đến những nỗ lực cải tiến thất bại. Trong nhiều năm (hay nhiều thập kỷ?), nhân vật hoạt hình Dilbert đã đưa ra một cái nhìn hài hước về bi kịch tiếp diễn của những nỗ lực này.
Một lựa chọn bán hàng khác đó là tìm kiếm các giám đốc điều hành đang tuyệt vọng khi mà năm lần bảy lượt cố gắng nhưng vẫn thất bại trong việc cải tiến. Một khi họ không thấy bất cứ một lựa chọn nào cung cấp các giải pháp đơn giản, họ có thể sẵn sàng làm việc với một giải pháp có hiệu quả.
Có một cơ hội thậm chí tốt hơn đó là tìm các giám đốc điều hành cùng có niềm tin rằng việc thay đổi cách mà giám đốc điều hành làm việc sẽ mang lại sự cải tiến đáng kể. Điều này có thể thực hiện được. Các tổ chức nhỏ thường phản ứng nhanh hơn với lối suy nghĩ này (họ thường có ít thời gian, vì vậy thường phải vật lộn với cách tiến về phía trước, nhưng có rất nhiều chiến lược để làm điều đó khi các giám đốc điều hành cam kết). Một lựa chọn khá tốt khác là các tổ chức hợp tác chặt chẽ với các tổ chức vận hành tốt (ví dụ như các nhà cung ứng của Toyota).
Hoặc tìm kiếm các tổ chức không ngại chấp nhận thử thách thực hành quản lý. Khi các tổ chức này gặp phải một cuộc suy thoái không thể tránh khỏi, các giám đốc điều hành thường mang vào sau khi làm việc với các tổ chức hệ thống quản lý lỗi thời – nói những thứ như là, “Đã đến lúc để chúng ta phát triển”, và chấp nhận đường cách quản lý truyền thống (chẳng hạn như quan điểm “hãy mua từ IBM, và chúng ta sẽ không bao giờ bị sa thải). Nếu may mắn, bạn có thể bán các ý tưởng tốt đem lại lợi ích cho các tổ chức trước khi họ quay trở lại với các phương án truyền thống. Nếu thất bại, bạn phải chờ 1 hoặc 2 năm, và thường người ta sẽ dễ nản chí. Điều này có thể dẫn đến số đông mong muốn một cái gì đó tốt hơn. Họ có thể vẫn còn nhớ cách họ đã thành công trước đây và sẽ sẵn sàng chống lại sự trượt dốc trong cách quản lý lỗi thời.
Tuy nhiên, một sự xuất hiện phổ biến khác là một chuyến bay của các nhà lãnh đạo ra khỏi tổ chức. Đó không phải là một tình buống lý tưởng để bán và nó thường là dấu hiệu của việc tư tưởng lỗi thời đang thắng thế.
Một chiến lược thành công khác là đi theo mong muốn theo đuổi những cách quản lý mới nhất. Trong nhiều thập kỷ (ít nhất là kể từ mốt TQM những năm 1980), các chuyên gia chất lượng đã có thói quen thảo luận tại sao các chiến lược chất lượng khác với các mốt kinh doanh khác. Điều quan trọng là phải xem xét lý do tại sao các mốt kinh doanh không đem lại kết quả thành công, nhưng có một sự thật rằng các tổ chức chấp nhận các mốt này (mặc dù chúng không phải là mốt) trước khi họ thất bại, sau đó chuyển sang các mốt khác. Mặc dù điều này cho thấy sự thất bại của các nhà mốt trong việc tạo nên thành công dài hạn, song điều đó cũng cho thấy rằng các doanh nghiệp sẵn sàng “mua lại” những mốt này một cách kiên định. Sử dụng xu hướng “mua” mốt để bán chất lượng cải tiến. Hãy nhớ rằng sẽ rất khó để thực hiện cải tiến bởi vì chúng thường được bán dưới dạng sửa chữa “Pudding ăn liền”.
Biến quyết định ban đầu để cố gắng thành công trong việc tạo ra những cải tiến quản lý có ý nghĩa khiến tôi thoải mái hơn là việc bán cho những người không muốn nghiêm túc thử cải tiến quản lý. Theo quan điểm của tôi, việc mua hàng ban đầu và mua một sản phẩm pudding ăn liền có giá trị rất lớn. Điều tốt nhất bạn nhận được là việc áp dụng một vài công cụ chất lượng hữu ích. Điều đó có thể dẫn đến sự cải thiện đáng kể, nhưng nó rất hạn chế so với việc thay đổi hệ thống quản lý (bao gồm việc áp dụng các ý tưởng đã được biết đến trong nhiều thập kỷ từ Deming, Russell Ackoff, Taiichi Ohno, George Box, Douglas McGregor, Peter Scholtes, Brian Joiner, và gần đây hơn một chút, Clayton Christensen).
Không phải là vì thiếu đi những ý tưởng hay mà là vì quản lý vẫn không thực hiện được gần với mức độ cần thiết. Nó có thể là do không bán được những ý tưởng tốt nhất. Hoặc có thể là do không bán được chúng một cách chính xác. Nếu các giám đốc điều hành được bán cho các ý tưởng puddinh ăn liền, có thể được bán, nhưng nó làm cho việc cải tiến có ý nghĩa trở nên khó khăn.
Nếu bạn muốn cải thiện đạt được kết quả đáng kể, hãy trông chờ vào việc các hệ thống điều hành sẽ thay đổi - tức là, những gì các nhà quản lý và giám đốc điều hành cấp cao làm hàng ngày sẽ thay đổi đáng kể. Nếu các hệ thống này không thay đổi, bạn đang bán một số áp dụng nhỏ cho một số cải tiến nhỏ. Điều đó là tốt, nhưng đó không phải là những gì tôi nghĩ về cải tiến quản lý; thông thường chỉ là vấn đề của việc áp dụng một vài công cụ hữu ích để cải tiến quy trình.