Làm thế nào để phát triển thành một siêu sao chiến lược?

   Kiểu mẫu siêu sao (superstar archetype) chính là Google, được thành lập vào năm 1998 với mục đích sắp xếp thứ tự các trang web trong ngành công nghiệp tìm kiếm non trẻ. Đầu thế kỷ 21, Google không có doanh thu và không thành lập mô hình kinh doanh. Bước nhanh qua 18 năm và vài trăm lần thu mua, Alphabet, công ty sở hữu Google, có gía trị trên thị trường vượt ngưỡng mong đợi và chạm mốc 750$.

   Trong hầu hết các ngành công nghiệp, chỉ một số lượng nhỏ công ty lấy được phần lợi ích lớn nhất. Theo một nghiên cứu gần đây của Viện McKinsey toàn cầu, 10% các công ty hàng đầu trên toàn thế giới có doanh thu hơn 1 tỷ đô la (khi được xếp hạng theo lợi nhuận) đã kiếm được 80% tổng lợi nhuận kinh tế từ năm 2014 đến 2016. Theo phân tích bảng xếp hạng năm 2019 của Fortune, 40 công ty lớn nhất trong Fortune 500 chiếm 52% tổng lợi nhuận kiếm được từ tất cả các tập đoàn trong danh sách đó.

   Điều này cho thấy ngày càng ít các công ty nhỏ thu được nhiều lợi nhuận. Theo thống kê của McKinsey, 60% doanh nghiệp cỡ trung bình gần như không thu được lợi nhuận từ năm 2014 cho đến 2016, trong khi mỗi doanh nghiệp thuộc nhóm dưới 10% ghi nhận thiệt hại kinh tế trung bình 1,5 tỷ USD.

Tại sao một số công ty thành công như vậy trong khi phần lớn các công ty khác vẫn còn chật vật? Câu hỏi này đã thúc đẩy cho ngành công nghiệp tư vấn quản lý. Nó cũng đã truyền cảm hứng cho kho sách giá trị về quản lý với vô vàn cách giải thích khác nhau. Liệu có phải vì những công ty thành công được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo có tầm nhìn sâu rộng và kỷ luật thép như lập luận của nhà tư vấn quản lí Jim Collins trong cuốn sách bán chạy nhất của ông ấy “Từ tốt đến vĩ đại”? Có phải bởi vì các công ty thành công có hệ thống quản lý cao cấp và văn hóa tổ chức tuyệt vời không? Có phải vì lợi thế vị trí, như Harvard hay Michael Porter đã biện luận? Hay là tất cả đều nằm xuống chờ thời và gặp may mắn?

   Kết luận may mắn là một yếu tố to lớn thì có lẽ sẽ rất khó để bán được sách trong một cửa tiệm sách ở sân bay; tuy nhiên không thể chối cãi rằng các cơ hội đóng một vai trò quan trọng trong cả thành công lẫn thất bại. Chẳng hạn, cố CEO Steve Jobs của Apple đã ghi nhận sự thành công của Macintosh (máy tính cá nhân Apple) khi có cơ hội đến phòng thí nghiệm Xerox PARC ở Palo Alto, California, năm 1979, khi mà Apple mới chỉ là một công ty khởi nghiệp triển vọng. Như Malcolm Gladwell sau đó đã kể lại trong New Yorker, khi chứng kiến một kỹ sư Xerox đóng mở cửa sổ Windows trên máy tính Xerox Alto và chuyển từ tác vụ này sang tác vụ khác, Jobs nhận xét, “Tại sao anh không làm gì với chúng vậy? Chúng là những thứ tuyệt vời nhất đấy. Chúng mang tính chất của cách mạng.”

   Quay lại văn phòng Apple, Jobs đã yêu cầu các kỹ sư của mình thay đổi khóa học: ông muốn Macintosh có giao diện người dùng đồ họa và một con chuột. Macintosh đời đầu vẫn là một trong những sản phẩm mang tính biểu tượng nhất trong lịch sử Thung lũng Silicon (Silicon Valley), trong khi Xerox, sau vài thành công khá khiêm tốn với Alto, đã rút khỏi thị trường máy tính cá nhân. Phản ánh về chuyến thăm PARC của mình, Jobs nói, “Nếu Xerox biết những gì họ có và tận dụng các cơ hội thực sự của mình, thì có lẽ họ đã lớn mạnh bằng IMB, Microsoft và Xerox cộng lại và trở thành công ty về công nghệ lớn nhất thế giới.

   Nhưng cơ hội có thể chỉ là một phần của câu trả lời. Ngày nay, các công ty siêu sao sở hữu khả năng vượt trội hơn bất kỳ ai, đặc biệt là về công nghệ thông tin và phân tích dữ liệu. Sự thống trị trong hai lĩnh vực này cho phép họ có được sự kết hợp với sức công phá dữ dội giữa mức độ và phạm vi, phục vụ hàng triệu người tiêu dùng với nhiều dịch vụ đa dạng.

   Thật dễ dàng bất mãn với sự thống trị của các siêu sao, và đổ lỗi cho sự tập trung trong một số ngành công nghiệp về sự thiếu đổi mới giữa các đối thủ nhỏ hơn. Tuy nhiên, ngay cả khi không có quy mô và sự thống trị của những người đương nhiệm, có rất nhiều thứ mà các công ty có thể làm để cải thiện cơ hội thành công của chính họ. Cuối cùng, điều thúc đẩy hầu hết các công ty siêu sao ngày nay là họ đã khám phá ra nghệ thuật và khoa học của sự đổi mới từ dưới lên: rất nhiều thí nghiệm, nhấn mạnh vào việc phân cấp và học hỏi, chịu đựng thất bại và áp dụng lực đòn bẩy với các thế lực chống đối. Các công ty Nonsuperstar (không phải siêu sao) đã làm theo mô hình này rất tốt.

   Và dĩ nhiên, chủ nghĩa tư bản là một quá trình năng động, do đó thành công hiếm khi được duy trì lâu dài. Lịch sử kinh doanh đưa một loạt các ví dụ về bài học nghiêm túc: một siêu sao hôm nay không thể tránh khỏi thất bại trong ngày mai. Các công ty mang tính biểu tượng của năm qua như Xerox, Kodak, Sony, Sears và General Motors đã mất đi ánh hào quang cho thấy rằng các lực lượng kinh tế và công nghệ đưa các công ty siêu sao lên hàng đầu cũng là những con dao hai lưỡi. Thật vậy, sức tàn phá của các lực lượng tiềm tàng dưới sự thành công của các công ty này có thể bật lại ngay bất cứ lúc nào khi các công ty chạm đến đỉnh vinh quang.

   Sinh thái học cung cấp một lời giải thích cho lý do tại sao một số loài tồn tại và phát triển trong khi những loài khác thì không. Hãy xem xét mô hình fitness – landscape (không gian thích nghi) được phát triển bởi nhà di truyền học của Đại học Chicago, Sewall Wright. Mô hình của Wright giả định rằng các thuộc tính của một loài – ta sẽ nói về loài linh dương – đóng góp cho sự cân đối của nó với các cá thể cùng loài khác nhau về chất lượng và số lượng của từng thuộc tính.

   Một fitness – landscape đo lường sự cân đối (khả năng sinh sản) trên trục tung và một thuộc tính (ví dụ: độ dày của chân con linh dương) trên trục hoành. Nếu một con linh dương không có chân (điểm 0 dọc theo trục ngang), nó không thể sống sót và điểm thích nghi của nó bằng không. Những con linh dương với đôi chân có điểm số tốt hơn, và những người có đôi chân dày và khỏe mạnh có điểm số ngày càng cao. Nhưng ngoài một số điểm, độ dày tăng lên bắt đầu làm tổn hại đến điểm số của linh dương. Chúng ta có thể tưởng tượng một con linh dương có đôi chân dày đến nỗi khả năng di chuyển của nó bị giảm sút nghiêm trọng, khiến điểm số thích nghi của nó cũng bằng không.

   Trong hình minh họa dưới đây, fitness – landscape giống như núi Phú Sĩ. Các nhà khoa học phát triển xem các vấn đề của Núi Phú Sĩ dễ giải quyết vì áp lực thích ứng và chọn lọc hội tụ vào giá trị tối ưu cho thuộc tính, trong trường hợp này là độ dày chân lý tưởng ở linh dương (xem như một loài). Được xem như là một vấn đề tối ưu hóa, bất kỳ thuật toán leo đồi nào cũng sẽ chạm được đỉnh.
 

 

   Càng xa càng tốt. Ngoại trừ loài có nhiều hơn một thuộc tính. Khi điểm số thể lực phụ thuộc vào nhiều thuộc tính tương tác với nhau, chẳng hạn như kích thước cơ thể linh dương, kích thước và hình dạng của đầu, độ sắc của răng, v.v., fitness - landscape giống như cảnh quan gồ ghề. Sự tương tác giữa các thuộc tính càng lớn, cảnh quan càng gồ ghề.

   Trong một fitness – landscape gồ ghề, đỉnh của mỗi ngọn đồi tương ứng với một sự kết hợp các thuộc tính cụ thể. Tại một thời điểm nhất định, có sự đa dạng đáng kể trong loài: một số linh dương có chân mỏng hơn và cơ thể nhỏ hơn, và một số linh dương có chân lớn hơn và cơ thể lớn hơn. Trong hình minh họa bên dưới, 5 đỉnh đồi có điểm thể lực cao nhất; các đỉnh khác có điểm thể lực thấp hơn.

 

   Trong một bài báo năm 1997, mô hình của Đại học Pennsylvania, Daniel Levinthal đã điều chỉnh mô hình Sewall Wright, để phân tích sự phát triển của các ngành công nghiệp. Thay đổi trong bất kỳ ngành công nghiệp nào xảy ra là do sự thích ứng của tổ chức (nỗ lực có chủ ý của các công ty để có được các thuộc tính mới), Levinthal lập luận, cũng như các hiệu ứng lựa chọn cấp độ dân số (thông qua sự ra đời của các công ty).

   Để hiểu cách thức hoạt động của nó, hãy nghĩ về giá trị thị trường đại diện cho thể lực. Rõ ràng là giá trị thị trường phụ thuộc vào, giữa vô số thứ khác, các thuộc tính mà các công ty chủ ý chọn lựa. Chẳng hạn như chất lượng của các nhà lãnh đạo và quản lý, văn hóa tổ chức, thực tiễn quản lý, sản phẩm và dịch vụ của công ty, v.v. Bộ sưu tập các thuộc tính được lựa chọn bởi công ty cung cấp bức hình chiến lược của công ty đó.

   Thách thức đối với các nhà lãnh đạo là các công ty phải điều hướng cảnh quan gồ ghề mà không có cái nhìn khái quát về nó. Do đó, đặc tính của công ty, bao gồm cả khát vọng, mục đích và chiến lược, được hình thành bởi quan điểm hạn chế mà các nhà quản lý và doanh nhân có về cảnh quan của họ. Chẳng hạn, mỗi một công ty trong số 37 công ty chăm sóc sức khỏe trong danh sách 500 tập đoàn năm 2018 (trong số các công ty phát triển nhanh nhất Hoa Kỳ) hoạt động trong các thị trường sản phẩm, dịch vụ và địa lý riêng biệt. Vô cùng đa dạng. Chúng bao gồm các công ty thực phẩm chức năng và siêu thực phẩm, phẫu thuật, khám mắt, lớp yoga, bệnh viện thú y, cấy ghép phẫu thuật, chuyển gen, điều trị từ xa, chỉnh nha và trị liệu tự kỷ. Rõ ràng, các doanh nhân tại 37 công ty đã có những đánh giá khác biệt về các cơ hội trong lĩnh vực y tế.

   Trong mô hình minh họa cảnh quan gồ ghề của chúng tôi nhấn mạnh nơi một vấn đề bắt đầu. Các công ty bắt đầu với các thuộc tính gần với nguồn gốc nhiều khả năng sẽ chọn leo lên đồi 1 hoặc 2 và nhận ra rất khó để sửa đổi chiến lược của họ để leo được lên đồi 5. Một số công ty bắt đầu bằng các thuộc tính cách xa nguồn gốc hơn nhiều khả năng chọn leo lên đồi 5 hoặc 6. Sự gồ ghề của cảnh quan hàm chứa sự đa dạng chiến lược, các công ty lựa chọn chiến lược mang ít rủi ro sẽ đi đôi với giá trị thị trường ít hơn (đồi nhỏ hơn dễ leo hơn), một vài công ty chọn chiến lược nhiều rủi ro hơn sẽ chiếm được giá trị thị trường lớn hơn ( đồi to hơn khó leo hơn).

Có một biến chứng khác. Cảnh quan gồ ghề cứ thay đổi; Nó là một phong cảnh gồ ghề nhảy múa (dancing rugged landscape). Hình dạng của cảnh quan phụ thuộc vào sự lựa chọn của tất cả các công ty: khi các công ty trong một ngành thay đổi chiến lược của họ, cảnh quan gồ ghề thay đổi theo. Một công ty trên đỉnh cao nhất hôm nay có thể tìm thấy chính mình trên một ngọn đồi nhỏ hơn vào ngày mai, trong khi một công ty khởi nghiệp vào hôm nay có thể đứng trên đỉnh cao nhất vào ngày mai. Đó là những gì đã xảy ra với Research In Motion, nhà tiên phong về điện thoại thông minh, CEO của họ vào năm 2007 đã bác bỏ tiềm năng của Apple iPhone và Android, cho rằng chúng không thể đánh bại được tính ưu việt vủa Blackberry. Từ thị phần 44% trong năm 2007 (khi iPhone được giới thiệu lần đầu tiên), thị phần của Blackberry Blackberry ngày nay là con số không.

   Sự thất bại trong mô hình cảnh quan gồ ghề xuất hiện theo hai cách: các công ty không thể leo lên một ngọn đồi, hoặc họ chọn sai ngọn đồi để leo cao.

Thông thường, các công ty không thể leo lên một ngọn đồi (hoặc di chuyển từ ngọn đồi này sang ngọn đồi lân cận) vì họ thiếu các năng lực và hệ thống quản lý cần thiết. Trong một bài báo năm 2013 phân tích chất lượng thực hành quản lý tại hơn 6.000 công ty ở hàng chục quốc gia trên thế giới, Nicholas Bloom (Stanford) và John Van Reenen (MIT) nhận thấy rằng có sự khác biệt đáng kể trong và giữa các quốc gia. Trong một nghiên cứu riêng biệt, họ và các đồng tác giả của họ nhận thấy rằng ngay cả ở Hoa Kỳ, có điểm quản lý trung bình thuộc hàng cao nhất thế giới, 27% các tổ chức (từ một mẫu bao gồm 70.000 tổ chức) đã sử dụng chưa đến một nửa số cấu trúc thực hành quản lý được xác định bởi các nhà nghiên cứu. Trong một bài báo năm 2013 mà Bloom là nhà nghiên cứu chính, các cuộc phỏng vấn nhân sự tại các nhà sản xuất dệt may ở Ấn Độ nhận được điểm quản lý kém cho thấy các nhà quản lý thường không biết về các phương thức quản lý hiện đại. Và ngay cả khi các nhà quản lý nhận thức được những thực tiễn này, lịch sử và kinh nghiệm đã cho thấy rằng họ thường không thể thực thi.

   Một lý do khác khiến các công ty chùn bước trong những cảnh quan gồ ghề là phát hiện của họ rằng có rất ít hoặc không có phần thưởng nào cho việc đạt đến đỉnh đồi. Công ty có thể đã làm tất cả những điều nhỏ bé rất đúng nhưng lại có một điều sai lầm vô cùng lớn: họ đã leo lên sai ngọn đồi. Những thất bại chiến lược như vậy thường khơi dậy sự nghiên cứu về việc cái gì đã sai và sai khi nào.

   Sự sụp đổ chậm rãi của Sears, công ty đã phá sản vào năm 2018, minh chứng cho việc tích lũy ngày này qua ngày khác của những quyết định yếu kém kéo dài suốt nhiều thập kỷ. Từ những năm 1940 đến những năm 80, Sears là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Nhìn lại, những năm của thập niên 60 hẳn là những ngày tháng oanh liệt của Sears. Vào năm 1969, hai phần ba dân số Hoa Kỳ đã mua sắm tại Sears và một nửa số hộ gia đình ở Mỹ có thẻ tín dụng của Sears (theo Fortune). Giá trị thị trường của Sears (tính theo giá tị USD hiện nay) đạt đỉnh cao và năm 1965, cán mốc 92,1 tỉ USD.

   Chiến lược sai lầm đầu tiên của công ty là các nhà hoạch định Sears đã xem cảnh quan và kết luận rằng bán lẻ không có tương lai, họ có thể gặt hái được những phần thưởng lớn hơn trong các dịch vụ tài chính. Kế hoạch là để Sears bán chéo các dịch vụ tài chính cho cơ sở của các khách hàng ngày càng lớn và giàu có của mình.

   Năm 1981, Sears đã mua Coldwell Banker – công ty môi giới bất động sản nhà ở, và Dean Witter Reynold – công ty môi giới chứng khoán. Cả hai lần thu mua đều thất bại, đến giữa những năm 1980, cả Coldwell Banker và Dean Witter vẫn không có lãi. Đáng buồn thay, tập trung vào các dịch vụ tài chính khiến cho các doanh nghiệp bán lẻ tuột xuống vị trí hạng hai. Trong khi Sears đang dấn thân vào con đường này, các nhà bán lẻ đối thủ như Walmart, Target, Home Depot và Best Buy đã nhanh chóng mở rộng trên khắp Hoa Kỳ.

   Đến năm 1991, rõ ràng là chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp đã thất bại: Giá trị thị trường của Sears đã giảm 80% so với mức đỉnh điểm năm 1965. Sẽ không có cách nào để trở lại. Động lực bán lẻ hiện đứng về phía Walmart và các đối thủ cạnh tranh mới khác. Năm sau, Sears tách khỏi Coldwell Banker, Dean Witter và Allstate.

   Các công ty leo đến thành công và ở lại trên những đỉnh cao nhất thực hiện những việc thường ngày y hệt như những việc bình thường – nhưng – đặc biệt tốt hơn những các công ty khác. Bằng cách thành thạo phân tích dữ liệu và công nghệ thông tin, ngày nay, các công ty hàng đầu của tập đoàn sử dụng phương pháp thử nghiệm từ dưới lên để khám phá các câu trả lời tốt nhất cho một loạt các câu hỏi quản lý. Người tiêu dùng muốn gì? Kích thước tối ưu của các nhóm làm việc là gì? Thành phần nào của nhóm làm việc là hiệu quả nhất? Những chương trình khuyến khích nào gợi ra những nỗ lực tốt nhất từ các cá nhân và các nhóm? Chỉ lý thuyết và kiến thức thôi sẽ cung cấp câu trả lời chưa đủ cho những câu hỏi này. Tiếp cận bằng cách khám phá, thất bại, học hỏi và thích nghi sẽ có được những câu trả lời hay hơn và chính xác hơn.

   Alphabet là điển hình cho cách tiếp cận dựa trên dữ liệu để ra quyết định. Theo cuốn sách Black Box Thinking của Matthew Syed, để khám phá màu sắc “tối ưu” trên thanh công cụ Google, một trong những lí do làm nên con số lớn nhất của những lần click chuột, Google đã tiến hành thử nghiệm kiểm soát ngẫu nhiên trong đó đã gán ngẫu nhiên người dùng Gmail cho một trong 40 nhóm, với mỗi nhóm được tiếp xúc với một thanh công cụ với một màu khác nhau. Kết quả: Google phát hiện ra rằng màu tối ưu cho thanh công cụ mà không cần dùng đến lý thuyết hay trực giác.

   Google cũng đã sử dụng phương pháp thử nghiệm này trong việc theo đuổi các dự án chiến lược lớn. Các sản phẩm như Gmail, Google News và Adsense bắt đầu như những thử nghiệm nhỏ bé chỉ được mở rộng sau khi mỗi sản phẩm đạt được các mốc quan trọng. Sự sẵn sàng khám phá rộng rãi để khám phá những ý tưởng tốt nhất được phản ánh trong hơn 225 công ty mà Google đã mua từ năm 2001. Chắc chắn, nhiều vụ thu mua này đã thất bại; nhưng lại có một số, như YouTube và Android chẳng hạn, đã thành công ngoạn mục.

   Điều hướng phong cảnh gồ ghề nhảy múa là một phần nghệ thuật và có một phần khoa học, và không có công thức nào để leo lên và ở trên đỉnh của những đỉnh núi lớn nhất. Nhưng có bốn điều đáng ghi nhớ khi tổ chức của bạn vạch ra con đường xuyên qua địa hình phía trước: 

- Tầm quan trọng của việc lắng nghe và gắn kết với nhiều mô hình và con người,

- Sẵn sàng thay đổi ý kiến của một người khác,

- Trau dồi phong cách ra quyết định khi có cơ hội,

- Nhân đôi những gì đã được chứng minh là có hiệu quả. 

   Các tổ chức thành công không phải lúc nào cũng tiến bộ tuyến tính, nhưng họ có xu hướng quay trở lại một phương pháp mở, linh hoạt và thử nghiệm.

Ram Shivakumar là Phó giáo sư Kinh tế và Chiến lược tại Chicago booth.