Sự nhất quán - Chìa khóa cho Lãnh đạo

Ý tưởng làm những việc nhỏ một cách nhất quán theo thời gian là một ý tưởng có sức mạnh vô cùng lớn mà chúng ta thường bỏ qua khi chúng ta vội vàng muốn có được một kết quả mỹ mãn vào cuối tuần. Chúng ta không nhận được kết quả từ những hành động lớn lao mà chúng ta làm hằng ngày. Chúng ta nhận được kết quả từ những hành động nhỏ mà chúng ta lặp lại mỗi ngày trong khoảng thời gian dài lâu.

Simon Sinek (một trong những diễn giả có lượng người xem nhiều nhất trên TED.com) đã giải thích rõ ràng lý do tại sao không thể nói thứ gì là quan trọng nhất, và cũng không thể tạo ra chúng trong một thời gian ngắn.

“Tại thời điểm nào chúng ta có thể nói rằng chúng ta đang cải tiến cuộc sống liên tục mỗi ngày?” Làm sao bạn có thể đo lường được điều đó? Không hề có câu trả lời nào cho câu hỏi đó. Bạn không thể tính toán được nó. Ý tưởng đặt “văn hóa thay đổi” vào một kế hoạch làm việc chẳng khác gì việc tạo kế hoạch cho việc yêu đương. Bạn bắt đầu làm những việc đúng đắn, hợp lý và cứ tiếp tục làm như vậy, đến một lúc nào đó bạn sẽ nhận ra, cuộc hội thoại giữa những con người đúng đắn đều nói về những điều đúng đắn. 

Kết quả mà bạn nhận được hôm nay – thành công của tổ chức của bạn phụ thuộc vào mọi thứ bạn chọn, môi trường và văn hóa tổ chức, những người chủ động, đều cho thấy, chất lượng của kết quả trong cuộc sống của chúng ta – đều là sự tích lũy kết quả của những quyết định mà chúng ta tạo ra hằng ngày.

Nếu chúng ta muốn có được kết quả khác, chúng ta phải thay đổi những việc mà chúng ta thường làm. Việc này sẽ cần thời gian. Sinek chỉ ra rằng, sẽ có những ngoại lệ hay thậm chí chúng ta sẽ mắc lỗi, miễn là ta nhận ra chúng, khắc phục, nghiền ngẫm và tiếp tục nỗ lực.

Nếu đây là sự thay đổi các thói quen cố hữu của bạn, thì nỗ lực này đỏi hỏi phải so sánh một cách có chủ ý và rõ ràng các cuộc hội thoại, các hành động và các quyết định đang có với một cơ sở so sánh. “Trên thang điểm từ 1 đến 10, nỗ lực của tôi hôm nay được mấy điểm?” Hãy hỏi câu đó mỗi ngày, và viết ra con số. Bạn có hài lòng với con số đó không? Viết chúng ra bằng từ ngữ có thể sẽ giúp bạn dùng chúng cho phép so sánh.

Liệu những gì mà tôi làm hoặc nói có xu hướng:

• Khuyến khích, hoặc không khuyến khích, người này chia sẻ sự thật (đặc biệt là tin xấu) không?

• Thêm, hoặc bớt, nỗi sợ từ môi trường hoặc một cuộc hội thoại kế tiếp không?

• Khuyến khích, hay không khuyến khích việc chia sẻ ý tưởng?

• Khuyến khích, hoặc không khuyến khích, một bài kiểm tra hoặc thách thức các giả định của tôi?

• Khuyến khích, hoặc không khuyến khích, sự phối hợp theo chiều ngang xuyên qua các ranh giới chức năng?

• Khiến người khác mong chờ cuộc đối thoại kế tiếp không?

Trả lời các câu hỏi của riêng bạn, nhưng hãy nhớ rằng: Hãy trả lời thật rõ ràng, và đặt các câu hỏi có hoặc không (yes or no questions) các tác động đến từ hành động mà bạn làm. Sử dụng các câu hỏi tương tự để nghiền ngẫm về hành động và các cuộc hội thoại mà bạn có hôm nay.

Để thay đổi kết quả mà chúng ta đang có, chúng ta phải tập tương tác với những thứ xung quanh chúng ta (và nội tâm của chúng ta) theo một cách mới. Thật không tốt chút nào nếu chúng ta cứ chỉ trích bản thân khi mắc sai lầm. Điều đó chỉ càng tạo áp lực và sợ hãi cho chúng ta. “Tránh phạm lỗi” chắc chắn là lý do khiến ta không cố gắng làm và không học được gì cả.

Mặc dù từ “huấn luyện” hiện nay bị lạm dụng thái quá đến mức trở thành một từ vô nghĩa (giống như từ “tinh gọn” – lean), tuy nhiên việc có ai đó hỏi những câu hỏi có chiều sâu sẽ có ích hơn là cố gắng làm điều tương tự trong đầu của bạn. Thật không may, rất nhiều nơi làm việc không cung cấp những kiểu hỗ trợ và khuyến khích như thế. Nếu điều đó đang xảy ra với bạn, thì tôi khuyến khích bạn nên tìm ngay một người bạn hay thuê một ai đó không lôi bạn vào “mớ bòng bong” mỗi ngày. Họ sẽ có xu hướng thử thách bạn phải biện hộ và câu chuyện mỗi ngày mà bạn nói với chính bạn là những lời biện hộ cho mỗi hành động của bạn.

Có thẩm quyền chính thức chắc chắn giúp hoàn thành công việc, nhưng nó không giống như lãnh đạo. Cũng không phải là thẩm quyền chính thức cần thiết để thể hiện sự lãnh đạo. Nhiều người trong số các bạn (độc giả của tôi) có thể gây ảnh hưởng mặc dù không có thẩm quyền. Và tôi hoàn toàn hiểu thất bại có thể đến.

Cách nào sẽ hiệu quả? Tôi không biết. Không một ai biết. Chẳng có công thức nào cho sự ảnh hưởng có hiệu quả. Thay vào đó, làm việc một cách nhất quán theo cách xây dựng mạng lưới liên kết tin cậy và trách nhiệm lẫn nhau giữa những người ở cấp độ làm việc mà bạn có thể tiếp cận.

Để đạt được điều đó đòi hỏi ta phải “nằm bắt được điều kiện hiện tại” của động lực của tổ chức, phát triển một câu chuyện diễn giải (hoặc nhiều câu chuyện), sau đó chạy thử nghiệm có chủ ý khi bạn tìm cách học những gì có tác động đến những động lực đó. Đây là những gì Ron Heifetz và Martin Minsky gọi là Lãnh đạo thích ứng. (Mô hình Toyota Kata thích nghi rất dễ dàng với nó).