Vòng tròn chất lượng - Viên đạn bạc từng bị lãng quên

Vòng tròn chất lượng là một công cụ quản lý thu hút sự giúp đỡ của các nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc của họ. Các vòng tròn được hình thành từ những nhân viên cùng nhau làm việc, cùng nhau thảo luận về các vấn đề chất lượng và cùng đưa ra giải pháp cải tiến. 

Các vòng tròn chất lượng có tính tự chủ, thường sẽ nhỏ và được dẫn dắt bởi một giám sát viên hoặc một nhân viên cấp cao. Nhân viên tham gia vào các nhóm chất lượng thường được đào tạo về các phương pháp giải quyết vấn đề chính – chẳng hạn như động não (brainstorming), phân tích pareto và sơ đồ nhân quả - và sau đó được khuyến khích áp dụng các phương pháp này cho các vấn đề cụ thể hoặc chung của công ty. Sau khi hoàn thành phân tích, họ thường trình bày những phát hiện của mình cho ban quản lý và sau đó thực hiện các giải pháp đã được phê duyệt. 

Sự quan tâm đến các vòng tròn chất lượng của các nhà sản xuất Hoa Kỳ đã được khơi dậy bởi những cải tiến to lớn về chất lượng và trọng tâm kinh tế hàng hóa Nhật Bản trong những năm sau Thế chiến II. Yếu tố cốt lõi của giới chất lượng Nhật Bản là ngăn chặn các khiếm khuyết phát sinh ngay từ đầu thay vì loại bỏ chúng trong quá trình kiểm tra sau sản xuất. Các nhóm chất lượng Nhật Bản cũng đã cố gắng giảm thiểu phế liệu và các khoảng thời gian chết do lỗi của bộ phận và sản xuất. Tại Hoa Kỳ, phong trào vòng tròn chất lượng phát triển với các mục tiêu rộng lớn hơn gồm cắt giảm chi phí, cải thiện năng suất, thu hút sự tham gia của nhân viên và các hoạt động giải quyết vấn đề.

Phong trào vòng tròn chất lượng, cùng với kiểm soát chất lượng toàn diện, tuy được áp dụng rất nhiều vào những năm 1980, đã dần dần biến mất hoặc trải qua những biến đổi đáng kể vì những lý do được thảo luận dưới đây.

Vòng tròn chất lượng ban đầu được liên kết với các kỹ thuật quản lý và sản xuất của Nhật Bản. Việc giới thiệu các vòng tròn chất lượng ở Nhật Bản trong những năm sau chiến tranh được lấy cảm hứng từ các bài giảng của W. Edwards Deming (1900 - 1993), một nhà thống kê của chính phủ Hoa Kỳ. Deming dựa trên các đề xuất của ông về kinh nghiệm của các công ty Hoa Kỳ hoạt động theo tiêu chuẩn công nghiệp thời chiến. Lưu ý rằng lãnh đạo Mỹ thường trao cho các nhà quản lý và kỹ sư dây chuyền khoảng 85% trách nhiệm kiểm soát chất lượng và nhân viên dây chuyền chỉ khoảng 15%, Deming lập luận rằng những cổ phiếu này nên được đảo ngược. Ông đề nghị thiết kế lại quy trình sản xuất để tính toán đầy đủ hơn cho kiểm soát chất lượng và liên tục đào tạo tất cả nhân viên trong một công ty từ trên xuống trong việc kiểm soát chất lượng và công nghệ kiểm soát thống kê. Vòng tròn chất lượng là phương tiện đào tạo xuyên suốt quá trình hướng dẫn cho công nhân sản xuất.

Deming dự đoán rằng nếu các công ty Nhật Bản áp dụng hệ thống kiểm soát chất lượng mà ông chủ trương, các quốc gia trên thế giới sẽ áp dụng hạn ngạch nhập khẩu đối với các sản phẩm của Nhật Bản trong vòng 5 năm. Dự đoán của ông đã được chứng minh. Ý tưởng của Deming trở nên rất có ảnh hưởng ở Nhật Bản và ông đã nhận được một số giải thưởng uy tín bằng những đóng góp của mình cho nền kinh tế Nhật Bản.

Các nguyên tắc trong vòng tròn chất lượng của Deming chỉ đơn giản là chuyển kiểm soát chất lượng đến điểm sớm hơn trong quy trình sản xuất. Thay vì dựa vào kiểm tra sau sản xuất để tìm ra lỗi khuyết tật, vòng tròn chất lượng sẽ cố gắng ngăn chặn lỗi xảy ra ngay từ đầu. Kèm theo sau đó là thời gian chết và phế liệu thải ra do lỗi khuyết tật cũng được giảm thiểu. Ý tưởng của Deming là việc cải thiện chất lượng có thể tăng năng suất dẫn đến sự phát triển ở Nhật Bản về khái niệm Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control - TQC), trong đó chất lượng và năng suất được xem là hai mặt của một đồng tiền. TQC cũng yêu cầu các nhà cung cấp của nhà sản xuất sử dụng các vòng tròn chất lượng.

Vòng tròn chất lượng ở Nhật Bản là một phần của hệ thống quan hệ quản lý lao động tương đối hợp tác, liên quan đến các công đoàn và bảo đảm việc làm trọn đời cho nhiều nhân viên toàn thời gian. Phù hợp với hệ thống phi tập trung, định hướng doanh nghiệp này, các nhóm chất lượng đã cung cấp một phương tiện để công nhân sản xuất được khuyến khích tham gia vào các vấn đề của công ty và nhờ đó quản lý có thể hưởng lợi từ kiến thức sâu sắc của công nhân sản xuất về quy trình sản xuất. Chỉ riêng trong năm 1980, những thay đổi do đề xuất của nhân viên đã giúp tiết kiệm 10 tỷ đô la cho các công ty Nhật Bản và tiền thưởng 4 tỷ đô la cho nhân viên Nhật Bản.

Sự quan tâm tích cực của người Mỹ đối với việc kiểm soát chất lượng của Nhật Bản bắt đầu vào đầu những năm 1970, khi nhà sản xuất hàng không vũ trụ Hoa Kỳ Lockheed tổ chức một chuyến tham quan các nhà máy công nghiệp Nhật Bản. Chuyến đi này đánh dấu một bước ngoặt trong mô hình đã được thiết lập trước đó, trong đó các nhà quản lý Nhật Bản đã thực hiện các chuyến tham quan giáo dục về các nhà máy công nghiệp ở Hoa Kỳ. Sau đó, vòng tròn chất lượng lan truyền nhanh chóng đến năm 1980, hơn một nửa các công ty trong Fortune 500 đã triển khai hoặc đang lên kế hoạch thực hiện các vòng tròn chất lượng. Để chắc chắn, chúng không được cài đặt thống nhất ở mọi nơi mà được giới thiệu cho mục đích thử nghiệm và sau đó được mở rộng có chọn lọc và cũng bị chấm dứt.

Đầu những năm 1990, Ủy ban Quan hệ Lao động Quốc gia Hoa Kỳ (NLRB) đã đưa ra một số phán quyết quan trọng liên quan đến tính hợp pháp của một số hình thức chất lượng nhất định. Những phán quyết này dựa trên Đạo luật Wagner năm 1935, trong đó cấm các công đoàn và tổ chức lao động thống trị quản lý. Một phán quyết của NLRB đã tìm thấy các chương trình chất lượng bất hợp pháp được thành lập bởi công ty, trong đó có các chương trình nghị sự do công ty thống trị và giải quyết các điều kiện tuyển dụng trong công ty. Một phán quyết khác cho rằng các ủy ban quản lý lao động của một công ty có hiệu lực trong các tổ chức lao động được sử dụng để bỏ qua các cuộc đàm phán với một công đoàn lao động. Do những phán quyết này, một số đại diện chủ sử dụng lao động bày tỏ lo ngại rằng các nhóm chất lượng, cũng như các loại chương trình hợp tác quản lý lao động khác sẽ bị cản trở. Tuy nhiên, NLRB tuyên bố rằng những phán quyết này không phải là bản cáo trạng chung chống lại giới chất lượng và các chương trình hợp tác quản lý lao động, mà nhằm mục đích cụ thể vào thực tiễn của các công ty.

Vào giữa những năm 2000, các vòng tròn chất lượng hầu như bị bỏ xó. James Zimmerman và Jamie Weiss, chuyên viết về Chất lượng, đã tóm tắt vấn đề như sau: "Các sáng kiến về chất lượng và năng suất đã đến và biến mất trong vài thập kỷ qua. Danh sách 'đã phai màu' bao gồm vòng tròn chất lượng, kiểm soát quy trình thống kê, quản lý chất lượng tổng thể , chẩn đoán giao thức Baldrige, lập kế hoạch tài nguyên toàn doanh nghiệp và sản xuất tinh gọn. Hầu hết đều có lý thuyết nhưng không nhất quán trong thực hiện, không phải lúc nào cũng thực hiện được lời hứa của họ trong thời gian dài. "

Tạp chí Tiếp thị Nilewide đã nói điều tương tự bằng những câu tương tự: "Các nhà mốt quản lý có lẽ đã dính phải lời nguyền của thế giới kinh doanh, chắc chắn như đêm nối tiếp ngày, mốt tiếp theo diễn ra sau cùng. Họ đã vươn lên một tầm cao đáng sợ vào cuối những năm 80 trình bày cái gọi là bí mật của các công ty Nhật Bản và cách các công ty Mỹ như Lockheed sử dụng chúng cho lợi thế của họ. Trong tất cả các bài viết tư vấn và quản lý mới, mọi người đều bỏ qua thực tế Lockheed đã bỏ rơi chúng vào năm 1978 và chưa đến 12% các công ty từ ban đầu vẫn sử dụng chúng. "

Harvey Robbins và Michael Finley, viết trong cuốn sách của họ, Tại sao các đội mới không làm việc, nói một cách thẳng thắn: "Bây giờ, chúng tôi biết điều gì đã xảy ra với các vòng tròn chất lượng trên toàn quốc. Họ đã thất bại, vì họ không có quyền lực và không ai lắng nghe họ." Robbins và Finley đã trích dẫn trường hợp của Honeywell đã hình thành 625 vòng tròn chất lượng nhưng sau đó, trong vòng 18 tháng, đã từ bỏ tất cả trừ 620 người trong số họ.

Ngành công nghiệp Nhật Bản rõ ràng chấp nhận và áp dụng các vòng tròn chất lượng (ý tưởng của một nhà tư tưởng người Mỹ) và QC đã góp phần vào sự thống trị hiện tại của Nhật Bản trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là ngành ô tô. Nếu QC trở thành mốt nhất thời ở Hoa Kỳ và không thể cung cấp, thì việc thực hiện chắc chắn là một lý do quan trọng, như Zimmerman và Weiss đã chỉ ra. Lý do tại sao một sự thành công của các kỹ thuật quản lý hợp lý khác, dường như, không thể có được lực kéo có thể là do xu hướng của quản lý hiện đại nắm lấy các công thức cơ học để thành công mà không bận tâm để hiểu và tiếp thu chúng một cách đầy đủ và tiếp thu tinh thần của họ .

Các vấn đề thích ứng, khiến các vòng tròn chất lượng bị bỏ rơi, được làm rõ bằng cách xem xét các điều kiện mà hai chuyên gia nghĩ là cần thiết cho sự thành công của vòng tròn chất lượng. Ron Basu và J. Nevan Wright, trong cuốn sách Quality Beyond Six Sigma (một kỹ thuật quản lý chất lượng khác) đã chỉ định 7 điều kiện để thực hiện thành công các vòng tròn chất lượng. Chúng được tóm tắt dưới đây:

1. Vòng tròn chất lượng phải được tham gia đầy đủ bởi các nhân viên một cách tình nguyện.

2. Mỗi người tham gia nên đại diện cho một hoạt động chức năng khác nhau.

3. Vấn đề được QC giải quyết nên được lựa chọn bởi cả vòng tròn, chứ không phải bởi quản lý và sự lựa chọn được tôn trọng ngay cả khi nó không rõ ràng.

4. Quản lý phải ủng hộ vòng tròn và tài trợ cho nó một cách thích hợp ngay cả khi các yêu cầu không đáng kể và chi tiêu khó có thể khả thi cho các giải pháp thật sự.

5. Thành viên của vòng phải được đào tạo phù hợp trong việc giải quyết vấn đề.

6. Vòng tròn phải chọn ra người lãnh đạo cho chính họ trong chính vòng tròn đó.

7. Quản lý nên chỉ định một người làm cố vấn của nhóm, chịu trách nhiệm giúp các thành viên của vòng tròn đạt được mục tiêu của họ; nhưng người này không được quản lý QC.

"Các vòng tròn chất lượng đã được thử ở Mỹ và châu Âu, thường có kết quả kém," Basu và Wright nói. "Từ kinh nghiệm kết hợp đầu tiên của chúng tôi về các vòng tròn chất lượng ở Australasia, Anh và Châu Âu, Nam Mỹ, Châu Phi, Châu Á và Ấn Độ, chúng tôi tin rằng các vòng tròn chất lượng sẽ hoạt động nếu áp dụng các quy tắc này."

Bất kỳ người quản lý có kinh nghiệm nào, suy ngẫm về các quy tắc được trình bày ở trên và môi trường quản lý điển hình mà anh ta hoặc cô ta làm việc trong quá khứ sẽ có thể nhận ra khá dễ dàng tại sao QC không giữ vững trong môi trường Hoa Kỳ. Đối với chủ doanh nghiệp nhỏ, anh ấy hoặc cô ấy thực sự có thể ở một vị trí rất tốt để thử phương pháp này nếu cảm thấy tự nhiên. Một yếu tố rõ ràng quan trọng của sự thành công, được xác nhận bởi Basu và Wright, đó là QC phải được thực hành trong một môi trường có sự tin tưởng và trao quyền.